营业部生命周期与经纪业务发展战略和营业部指标考核- []
对于大多数证券公司而言，制定经纪业务发展战略一向是个头疼的问题。想制定一个合用的经纪业务战略，并让所有的营业部都在经纪业务整体战略保持一致，往往在执行的过程中发现非常困难。公司整体的经纪业务战略与各个营业部的实际往往出入较大，结果造成得经纪业务战略流于形式，不能适用。而与此同时，又大大增加了总部的管理成本，也不利用营业部的风险控制。出现这样的情况的一个重要原因是，公司在制定经纪业务发展战略和营业部业绩考核时未能充分考虑公司各营业部在生命周期中所处的阶段。营业部的“生命周期论”其实也不是一个新的东西，它是企业“生命周期”在证券业的体现和应用，理解了营业部的生命周期阶段，了解分析清楚营业部不同的阶段形态，制定经纪业务发展战略的营业部的考核方案也就会容易起来。
营业部的生命周期
证券营业部的发展，可以分为四个时期。我们分别把它们称作：幼稚期、成长期、成熟期和衰退期。
这四个时期的营业部有着非常不同的特点，我们通过以下几种特征可以将决大部分的证券营业部按其生命周期分类。
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（图一）
幼稚期：这一时期在幼稚期的证券营业部一般为初建，区域市场的知名度低，客户资产规模小，交易总额排名低，市场份额很小，财务亏损比较大。
成长期：这一时期的证券营业部已经渡过初建期，区域市场的知名度上升较快，逐渐为当地投资知晓，客户资产规模增长迅速，远超过当地市场的平均水平，交易总额排名提升较快，市场份额也有较大的提高，财务上已经在盈亏平衡点附近。
成熟期：这一时期的证券营业部在当地市场已经有相当知名度，客户资产增加开始变得缓慢，交易总额排名较高，市场份额较大，已经能维持一种持续盈利的状态。
衰退期：这一时期的证券营业部区域市场的品牌形象下降，客户资产开始流失，交易总额排名下降，市场份额萎缩，财务状况开始恶化甚至亏损。
营业部的四个生命周期也并非绝对，不是所有的证券营业部都一定会经历所有的这四个时期。如衰退期，一些管理优秀的证券营业部可以长期维持在成熟期，甚至小部分在成熟期的证券营业部在经历了低阶段的成熟期后又继续向高阶段的成熟期发展，期间又经历了一个成长期，使得其生命周期得到延长。另外一些营业部有可能快速经过了幼稚期和成长期而进入成长期，从而使得其生命周期的四个阶段分布与通常的分布不同。但也有的营业部可能长期处于幼稚期，从未经历过成长期和成熟期而直接进入了衰退期。有的营业部则长期处于成长期，因为优秀的管理或者其他因素使营业部的成长到很大才进入稳定和成熟期。
认识到营业部的这四个发展周期，对于证券公司而言相当重要，如果证券公司将自己拥有的所有证券营业部分类后，将会发现，以前在经纪业务管理方面的许多难题现在都可以迎刃而解了。如困扰着许多证券公司的经纪业务发展战略问题，经纪业务管理模式问题，营业部的业绩考核问题等等。
经纪业务的发展战略与营业部的生命周期
业务战略必然是在公司经营总体战略指导下的子战略，当然这并非指必须有了总体战略才能有业务战略，事实上业务战略与公司总经营战略的制定是一个互动的过程。经纪类证券公司，其公司战略的核心就是经纪业务战略。而对于综合类证券公司而言，公司战略不仅限于经纪业务，至少还有投资银行发展战略、资产管理发展战略等多个业务子战略。总体战略引领各业务战略，业务战略制约总体战略的制定。他们之间在互动中形成了一个证券公司的战略发展规划体系。
营业部的发展周期主要与证券公司的经纪业务战略发生关联，因此这里我们主要讨论经纪业务战略制定与营业部发展生命周期的关系。经纪业务战略的制定主要要考虑内外两个方面的因素，即外部经纪业务发展的市场环境和证券公司内部的资源能力。营业部的生命周期与证券公司的资源能力紧密相关，只有充分考虑营业部的生命周期，才能有效地把握证券公司的资源能力，也才能制定切实可行的经纪业务发展战略。
各证券公司的营业部特点差异很大，有的证券公司大部分营业部处于幼稚期和成长期，对于一些新成立的证券公司，如果是这种情况，则经纪业务发展战略则应该以扩大市场占有为目标，对于证券营业部采取更为宽松的管理模式，股东应该有承受亏损的心理准备，以牺牲利润来换取市场。这种情况之下的证券公司，如果一味对利润的追求，就有可能亏损虽然小了，但市场占有一直没能有效增长，大部分营业部一直处于幼稚期或者成长期，即使行情很好也不能给公司带来良好的利润回报。这种情况之下经纪业务战略过于注重利润无疑太过短视，公司的经纪业务也会始终如同一个发育期营养不良的孩子，在未来与其他证券公司的竞争中处处被动。这种情况之下的证券公司经纪业务战略应该以扶持营业扩大市场占有为目标。
如果证券公司的营业部大部份都处于成熟阶段，则经纪业务战略目标则主要是利润收益。公司应该加强对于营业部管理，加强风险控制和成本费用控制，挖掘潜力，努力增加营业部的收益性，增加股东回报。同时，采取措施使成熟期甚至已经进入衰退期的营业部重新获得生命力，向有可能更高阶段的成熟期发展。对于一些幼稚期或者成长期的营业，加大扶持力度，加快其进入成熟期。对于部分衰退期的亏损营业部，如果研究之后认为扭亏可能性不大或者难度太大，则应该考虑将其迁址到其他城市或者干脆出售或者关闭。在总体目标则应该销定利润收益。
如果某券商的大部分营业部都处于衰退期，那么，这个证券公司一般情况是出现了严重的问题，如果不是濒临破产、被托管、丑闻就是有着严重的内部管理问题。这个时候的经纪业务战略往往证券公司已经没自主权，如果证券公司还能控制局面，则首先应该考虑的是管理问题是否还有可能改善，如无可能则应尽速重组，以免经纪业务整体的进一步衰退进而影响公司价值，并使得公司股东利益受损。
营业部的生命周期与营业部的考核
营业部的考核是每年经纪业务领导一件头疼但又不得不做的问题。如何确定每个营业部的考核指标具有很大的争议性，一般经纪业务部门领导都是在总体指标向下分解，然后与各地营业部经理讨价还价的平衡中完成了营业部的考核指标。这种分解和平衡，往往带有很大的偶然性，需要取决于经纪业务领导的智慧，取决于各地营业部经理的讨价能力，往往是公说公有理，婆说婆有理，到最后干脆下一个强制性的指标，不与营业部经理讨价了。但这种考核指标的确定方法，不具科学性，往往以上年该营业部的业绩完成情况，加上领导的感觉来制定，很难说服人。而指标也没有发挥其应有的作用，即引导营业部按公司经纪业务战略方向发展。制定的指标对一些营业部偏高，不具有激励性；对另外一些则偏低，导致公司激励成本过高。
如果我们按营业部的生命周期来制定营业部的考核指标，则可以解决上面出现的问题。
我们知道，市场份额和利润之间是一种矛盾，追求市场占有会影响利润，追求利润会影响市场占有，但在这两者之间的选择和平衡就体现了公司的经纪业务发展战略。在幼稚期的营业部，选择的天平应该倾向于市场占有，在成长期则要逐步开始寻求两者的平衡，在成熟期选择的天平又该倾向于利润目标的追求。公司在给营业部制定考核指标的时候应该充分考虑这种选择的倾向。
对于幼稚期的营业部，则其主要考核指标应该是客户资产的增长（主要是绝对数），市场份额的提升（相对数），有效客户数量的增加等对于营业部长期发展有利的指标，把利润指标相对宽松点，不作为第一序位的考核指标。
对于成长期的营业部，主要考核指标应该是利润与市场份额并重的策略，一方面需要关注营业部客户资产的增长，市场份额的提升，有效客户数量的增加，同时也要关注利润，公司可以在考核权重上做调节，把利润指标与市场份额指标提到同等重要的位置。
对于成熟期的营业部，则应该成为公司的现金牛，成为主要的利润来源，和股东回报的基础，这个时期就要充分考虑以牺牲利润来换取市场是否值得了，当然这也与公司的经纪业务战略相关，如果股东对回报的要求不那么紧迫，而市场发展的潜力依然巨大，在发展客户的边际收益大于边际成本的情况下，继续追求市场占有也是一个可选项。但无论如何，成熟期的营业部的考核中，利润指标都应该占有相当比例。
综合以上分析，我们认为证券公司对营业部按其生命周期阶段不同进行管理可以更好地解决经纪业务战略得不到统一贯彻的问题，同时也使得对于营业部经营业绩目标的考核更为合理有效。当然，在具体的管理实践当中，还会踫到问题，但至少这种“生命周期论”可以给我们提供一种解决思路。
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