证券营业部创新之路(四)——传统营业部弊九条- []
对于特定资源型的我们一般没有什么可以学习，但是对传统营业部而言，我们可以通过这些弊端找出自己的差距。一般来说传统证券营业部对营业部的定位不清晰，很多经营管理被动跟随市场和总部政策走，缺乏营业部自身特色的核心竞争力。归纳起来主要有九条，当然不局限于九条：一、庞大的战略规划。处于对证券市场乐观估计，很多新入外地市场的营业部一开始就是以高标准来衡量，超过3000平方米的营业部比比皆是，宽敞的散户厅和大户室，30万元的行情大屏，每个大户三份报纸，甚至连厕所都是TOTO的卫具，当然在开业初期客观上也吸引了一部分见惯本地陈旧营业厅的客户，但随着新装修营业部的增多，同样崭新的场所，股民可不会因为你的是“TOTO”而趋之若骛，因此压在营业部头上的是重重的固定资产折旧和开办费递延。这是全国2002年前开业营业部的普遍现象，真希望券商决策层和一线人员都能记住经济规律的周期性，市场好的时候树立危机意识，市场糟的时候知道春天会来临。就如当大家都在砍营业部面积、缩减开支，甚至很多地方流行“888”的营业部设置，即8个人，800平方米，80万的租金，当然从市场发展方向而言严格控制成本是无可厚非的，但我们万事都不能过，其实在市场发展阶段，处于特大城市的营业部完全能以较大的投入做精品营业部，高档的装修、个性化的客户房间、人性化的休闲场所、高素质的服务人才、昂贵的咨询投入和高端的证券产品就是定位于金字塔端的客户，与普通营业部差别服务，这点中金公司给大家树立了一个榜样。
二、跟随型的营销策略。很多营业部从开业以来，一直采取该策略，如网上交易、B股席位的联通、银证通，赠送股票机、行情接收软件，执行经纪人制度，推出新股集合配售、国债集合回购等等业务。而且一般新业务的开展都需要向总部备案或审批，流程上会有一定的滞后。即使是一点滞后对一纵即逝的市场机会来说，也会让营业部在市场中处于比较被动的地位，因此在新业务开展方面的时滞需要充分考虑，一方面营业部对新业务要有明锐的触觉，另一方面公司内部流程需要更加通畅。另外一般营业部缺乏好的营销策划，不管是开业时期还是新业务推广，就是广告宣传，除了开业初期往电视台、电台、报纸仍了些人民币，后面也由于费用的急剧紧缩，在业务拓展方面很少投入。现在酒香还怕巷子深，五粮液、茅台还不纷纷走上交易所、登上中央台，尽管作为营业部来说，很难有大成本的广告投入。因此一方面要懂得钱要化在刀刃上，而不是一味的压缩成本，另一方面策划好的营销方案还是可以使投入产出比放大。
三、人事变动频繁。很多营业部二、三年换了三、四个总经理，是很经常的事（甚至一些券商在公司高层在这几年也变动频繁）。往往老总刚对市场情况和客户有了一定的了解，准备大干一场就被调离。原本高管的轮岗制度是为了防范风险也无可厚非，通常是两年一换，但实际市场的情况不容乐观，营业部经营普遍惨淡，造成眼光只盯住业绩的领导们希望通过临阵换将能让营业部业绩上去，可是事与愿违，高频率的调换只能使营业部的经营出现明显的断层，甚至出现政策和经营目标的不一致。在总部对营业部高度集中、能很好地统一指导营业部基本经营的情况下，可以较好地执行轮岗制度；而在市场变化迅速，营业部非常需要熟悉当地市场、精通业务的领航者，频繁地变动只会让经营出现混乱，很多制度和决策可能出现短期性，缺乏持久发展的动力，因此建议考虑营业部一把手尽量本地化，而控制风险的工作可以由轮岗的二把手来执行，即保持经营的连续性，又有效地控制了风险（当然有些公司又造成前二把手互相扯皮的问题）。另外一个人事上注意的问题，由于证券行业在中国还处于朝阳行业，不断有其他行业的管理者进入其中，而这几年证券业务竞争激烈，再也不是开门等客的年代，在营业部刚组建期间，需要的是业务型的管理者，这样有利于各项业务的顺利开展、业务流程的规范操作，起步阶段专业化的发展才能为之后的发展提供坚实的基础，等业务上轨道、基本业务都规范化了，再轮岗其他类的管理者，利用不同的人格魅力和管理方法，或许能给营业部打开进一步发展的空间。
四、缺乏核心咨询力量。尽管证券从业人员普遍基本素质较高，但业务部门里称得上专业人士的很少，专家更是凤毛麟角。一般营业部咨询明显偏薄弱，无法形成专业服务的气候。特别这两年证券营销提上日程后，能配合营销的咨询人员更是稀缺，很多营业部出现一种怪现象：专业人员招收多了，可能在行业待久了，会有种惰性，影响公司的活力，而且服务意识明显偏弱，更缺乏营销技巧；潜力股招多了，可能因为专业性不够，无法开展有效的专业服务，最多只能是比较浅层次的温情服务（实际上国内券商很多连这点也做不到，客户经常处于自生自灭当中，认识到客户关系管理的重要性是一回事，具体执行又是另外一回事）。
五、培训机制不够。核心咨询力量不够很重要一点，是培训机制的不完善，很多营业部没有成长起来自己的核心力量，一般营业部在上岗前有象征性地做一些基本培训，甚至有些营业部连这个也省了，其实培训是一个长期的过程，需要在公司理念、专业知识、营销技能、销售产品等方面不断地进行巩固的过程，有时甚至是一种营业部员工提高凝聚力的好方法。曾清楚地看到一些营业部在开业初期也有经常在一起学习业务，进行业务培训，一旦业务上去后一放松，不但专业水平下降，营业部业绩下滑，人心也开始松动起来。
六、客户占用资源不均衡。就固定资产的占用来分析，很多营业部提供80%左右收入贡献的优质客户占用的是空间只有20%左右，而其他客户却占用着80%左右的空间，只提供20%左右的收入。传统营业部很少考虑成本，反正你有钱进来，就按照资金量划分大户、中户、散户，不管下不下蛋，就按照简单客户分类占用营业部的资源，造成了一方面营业部成本居高不下，另一方面客户资源却严重浪费的现象，很多作为其实平时都没人坐，一般营业大厅，里面有三分之一到二分之一的客户，营业部就要偷笑了。因此必定需要打破原有的客户划分方式，以客户的贡献率来提供差别化服务，让客户也享受差别化资源。
七、市场力量薄弱。令人吃惊的是，很多传统营业部并没有什么市场力量，或者市场人员只是公司分流员工的产物，他们依靠以前的积累，保持了一种守江山的状态。其实即使是客户服务人员如果没有归入市场的范畴，那么客户服务的力量也是值得怀疑的。何况从证券市场的发展角度，销售网络的扩张是一种趋势，成功的经纪人是国外很多成功券商的法宝。
八、缺乏有效的沟通机制。不仅普通从业人员觉得自己很牛，很少有服务意识，跟客户沟通比较少，缺乏好的沟通渠道。而且在营业部内部也存在同样的问题，营业部上下没有良好的沟通机制，很多东西只是几个领导拍脑袋，下面的员工存在的一些思想问题很难反馈到上面，造成营业部危机四伏，这些问题可能行情好的时候，大家收入还不错，心情也就挺愉快，对营业部的影响不大，一旦处于行情低迷时期，就会出现很多员工消极怠工，甚至一些人带走一批客户的不良影响。
九、部门协调不顺畅。传统营业部由于各部门职责不明晰，而且没有一个强有力的业务执行督导，不仅仅前后台各做各的事，不同业务部门之间也经常没有良好的沟通，如以前很多营业部有客户服务的部门和业务咨询的部门，按理来说咨询和客服都应该统一为客户服务的，但是这两个部门经常会出现，客户服务人员专业知识不够无法更好为客户服务，而咨询人员经常自己做些高深的研究报告或千篇一律的股评，无法很好地满足客户的胃口。而不同部门干不同的事还是比较轻的，最怕的是部门之间的扯皮，这个现象的出现更严重地影响了办事的效率和营业部的整体形象。
另外很多体制、机制和细节问题我们放在后面慢慢探讨。
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