营业部创新之路(五)——闲话证券营业部管理- []
要说所有的弊病里面最根本最基础的就是证券营业部管理，如果没有四年的熊市，可能很少人会去关注这个问题，而有了四年的艰苦岁月，依然很多人无法正视管理。这个最大弊病是客观条件的产物，是中国特许行业扶持的必然，人的惰性是天性之一，在垄断在躺在床上数钱的日子里，谁会去努力想怎么管理，怎么样才是证券行业的方向，才是证券营业部的目标，所以未雨绸缪是个千古名言，但要做到却实在很困难，人在顺境的目光由于惰性和惯性思维使然，很难想到或者有很大的局限性去思考管理问题。而在温室里面成长起来的花朵，早就不知道风雨的滋味，有些人在市场的持续低迷中已经傻了懵了，特别有人还是把希望寄托于行情，却忘了求人不如求已。
管理其实是一种社会活动实践的产物，只要是一群人，只要组成了社会，就不可避免的涉及了管理，就如马克思说的一样，它是不会根据社会的变迁就有变化，它是客观存在的。当然在原始、奴隶和封建社会更多的是制度上、组织上的管理，企业管理的重要性越来越突出还是在工业化以后，这是生产更规模化、专业化的需求，就如单纯从音乐管理的角度，你一个小提琴手可以自己独奏，但是如果是乐队，就需要指挥，所以有人把企业管理当作一门艺术，因为企业基本上不是一个人的组织，它需要管理者。特别是在二十世纪企业管理理论得到了很大的发展，也出现了很多企业管理的经典案例，而美林证券无疑是证券公司管理上的经典。
从国内的营业部管理史来看，大多数是一些散沙，采取放牛吃草的形式去经营营业部，在资本主义产业革命时期，对企业来说就是最原始的必需品——管理，在我们国内这个证券特殊的行业里却被忽略了。当然同时也给其他行业进这个行业的人施展才华的空间，也就出现了一些在系统内的明星营业部，除了有些是公司的试点或整体资源利用远高于其他营业部,更多的是营业部的管理,而现阶段营业部经理一直是营业部做好的最关键因素，是在公司整体管理上不去的情况下，营业部作为公司局部管理的亮点，经理人的管理水平高低至关重要。甚至一些公司的局部成功在我看来其实也是管理的效应，如富友曾大批地引进过一些高级管理人员，很多人把富友的成功（至少在我眼里在富友存在的年代是相对成功的，而托管不能抹杀他身上一些成功的光华，同样的原理其实也是适用其他被市场湮没的证券公司，而造就成功到失败最深层次的原因会在后面探讨）放在他打佣金战、他打服务牌、他搞分田到户，其实这些应该都是表象的原因，真正的深层次原因在于管理。如果说从公司资本方的角度，他是为了把证券公司做大了然后卖掉，那他是把握了一个战略管理，尽管目标短视了点，但从一定程度而言，如果能把客户做大了，其实对后面的接受方还是很大的财富，现阶段一个营业部最值钱的已经从经营牌照慢慢转移到了客户资源上，就是中信证券后面托管富友证券，他只看中上海营业部，因为那里的客户资源最大，即使后面很多分销组织从营业部出去，他的交易量在中信系统内还是经常排名第一的。从职业经理人的角度，郭君的引入是市场营销管理开始在富友壮大，张翔东的入驻是企业管理中制度遇到瓶径的发展需要，李兴春和陈晓峰的加盟则是管理进一步细化的需要，现在运营和营销分离的模式很多券商还是在实际操作中，从新进的人员中也可以看到原董事长崔岩和原总裁胡彦如是证券企业管理高手，就是后来接任总裁的陈晓栋尽管年轻，却也是财务管理的高手，因此富友的成本控制和对分销组织成本摊销方面的工作细致有效，也找到了一些理由。所以我更愿意把富友的成功归结于整个领导层共同有效管理的成果，而不是如其他很多证券公司，很多高管人员只是一种装饰，甚至很多国有控股的券商，管理人员是政府任命，享受着厅级、部级的待遇，更多的只是一种权力的象征，说到处理人际管理，打打马虎眼可以，但是一谈业务就是大家扯皮或互相推卸责任了。
而在证券营业部目前的管理中，最重要的还是人的意识及凝聚力。如果没有被管理的意识，没有市场意识，没有服务意识，那么很有可能管理就是造成一种反作用力，让营业部处于更加混乱的局面。
对于一个新营业部和老营业部的管理工作侧重方面肯定不同，而且同城市改造中老城改造的成本要远远高于新城建设一样，老营业部的改革成本也会高得多，这点和服务好老客户成本更低是不一样的。尽管我们对待员工，特别是经纪人之类的市场人员，要象对待客户一样去对待，遵循以人为本，以客户的需求为导向。但是作为非合理化的需求，与企业发展相悖的需求，明显是不应该无限制地去满足。这也是为什么大家对“顾客是上帝”产生分歧，在美国西南航空甚至提倡员工对客户说“NO”，而本人也对证券行业内提出“跪着服务”持怀疑态度。后面的很多章节就是围绕管理来展开，管理创新的概念基本上覆盖了营业部的创新之路。
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