一对一营销在券商业务中的应用
一． 引言目前国内证券机构业务范围狭窄，品种单一，结构趋同。业务范围仅限于国内的承销、经纪和自营三大传统业务，企业财务顾问业务等虽然也有，但是大多是争取承销项目的辅助手段，提供的产品和服务具有很大的雷同，对金融创新的重要性没有充分的认识。随着证券行情的持续低蘼，证券业的有识之士开始对经营理念重新思索，不断地尝试着新的经营模式和管理方法。与此同时，唐•佩珀斯（Don Peppers）与马莎•罗杰斯（Martha Rongers）所开创的客户关系管理业逐渐成为互动时代的商业规则，其所著的《一对一未来》、《一对一企业》、《一对一实战手册》、《一对一经理人》、《一对一B2B》在全球各地以14种语言出版，成了21世纪商界人士的圣经。由于其杰出的成就，唐•佩珀斯与马莎•罗杰斯荣登全球16位顶尖管理大师之列。唐•佩珀斯与马莎•罗杰斯的“一对一战略”受到了全球商界的热烈推崇，影响力遍及汽车、零售、金融保险、医疗保健、电信和互联网等各行各业。成功的为安捷伦科技公司（Agilent Technologies）、 美国运通公司(American Express) 、南方贝尔公司(BellSouth) 、美国电话电报公司（AT&T） 、BEA系统公司(BEA Systems)、 电子数据公司(EDS) IBM 等公司进行了一对一战略的咨询，获得了很高的声誉。
在这种情形下，证券公司势必需要改变自己的经营理念，朝着“以客户为中心”的方向深入拓展，更加注重“顾客份额”，即证券公司在一个客户的同类服务消费中所占的份额大小，而不再是“市场份额”。只有占据了“顾客份额”的券商才能真正地得到了客户的芳心，拥有了客户的忠诚度，由此不管市场风云如何变幻，券商也可以在某种程度上立于不败之地。这其实也就是所谓“客户关系管理”（CRM Customer Relationship Management）的宗旨所在。既然如此，我们如何将一对一营销引入证券行业，更进一步，证券公司如何成为一对一券商？
二． 一对一券商需要达到的目标
1．运用互动方式识别和区分客户——与客户建立学习型关系，通过改善券商的沟通弹性，提高对客户辨析能力和互动能力，将客户对公司的服务需求以及他们对公司具有的价值进行区分。
借助于常规的市场调查，证券公司可以了解到具有不同人口特征和经济条件的客户购买其服务最有可能是出于何种需求。但那还是无法让公司针对特定客户的个性化要求为其量身定制市场资讯、服务类型或者服务特性。任何一家券商如果想将自身转型为一对一企业——希望与客户单独建立学习型关系，从而将其锁定为忠实客户并长期提高公司利润。那么就得先与最终客户建立某种形式的反馈联系。这种互动性的反馈联系越多，公司对客户的个别需求和品味会有越来越详细的了解。例如每当客户对证券公司抱怨或投诉时，他实际是在向公司“教习”更多的关于其偏好、习惯、特点等知识，于是公司就可以逐渐了解这位客户的情况，给他们制定符合其个性的服务，让客户觉得还是忠实原来的券商对自己来说更方便。而这些情况基本上是竞争对手不可能复制的，于是公司就把该客户的忠诚度牢牢地锁定了。
在与券商进行互动交流时，客户可以详细准确地说明其个人需求。无论一位客户在何时以何种方式互动，公司都有机会更好地了解那位客户特定的个性化需求。不管客户告诉公司的是他的家庭电脑已经更新换代了，还是他已经还清了所有的住房贷款，他都是在促使公司越来越准确地关注和了解自己独特的实际需求。“需求说明”在多数情况下本来就是一种复杂性的工作，可以将这一过程视作是在逐步向上推动有关该个体客户个人品味、喜好和需求集合的学习曲线。
尽管任何一家拥有相当可靠客户数据库的券商都应该对目前的服务进行跟踪并持续地对个体客户的终身价值进行统计性评估，但是在多数情况下，只有客户自己才能告诉券商将来还会有哪些额外的商业机会，更深入地了解客户的战略价值评估，包括对一个客户即将进行的项目或待定的扩张计划的事先消息，或者与客户有业务往来的竞争对手的信息，或是可以被公司用来招揽业务的客户推荐。这些信息通常只能通过直接与客户进行互动交流才能获得，并且这对公司确定营销和销售工作优先顺序的能力至关重要——这也就是公司有效分配客户资源的能力。
2. 批量定制与提高“顾客份额”
建立个体客户信息的数据库并根据与客户之间的互动不断进行更新是一回事，而以这些个人要求为导向来开展公司的实际服务则完全是另一回事。要想成为批量定制的服务者，公司必须将其服务生产模块化，进行服务组件的生产，进而可以根据个体客户的请求，将这些组件装配成不同的组合。
对于那些希望通过客户个体需求差异来区分客户，并满足这些不同需求以创建学习型关系的公司，需尽量扩展客户的需求集合，提高“顾客份额”。随着客户需求集合的扩张，券商提供服务的定义也就变得越来越复杂，而借助更为复杂的服务，公司就能使量身定制变得更为有利。在每一个连续的服务复杂层面上，公司都有不同的机会记住某些事项，这些事项以后将会用来向特定的个体客户提供不同的个性化服务。为了扩展客户的需求集合，我们首先要了解每一位客户对产品和服务的核心需求是什么。例如一位企业客户邀请券商做财务顾问，那么他的核心需求则有可能是调整其资产结构，保证其经营风险控制在适当范围，有可能是计划扩大企业规模，即将进行企业并购与重组，也有可能是为以后的增资扩股做准备。只有弄清客户的核心需求，才能把正确的服务以及由此产生的拓展服务提供给正确的客户，而无需让任何个体客户面对一大堆不相关的服务。
三． 一对一券商实现的保证
1. 信息技术的合理运用
几年前，一对一营销方式还十分昂贵，因而它对于传统的营销商来说几乎是无法想象的。今天，当我们迈入互动时代并产生由芯片控制的产品时，一对一营销由此获得了一个绝佳的实现平台。信息技术可以为之提供三项重要功能：（1）客户跟踪。计算机数据库能帮助公司跟踪记录与客户之间的各种复杂且个性化的互动往来。公司可以把精力集中在其数据库中成千上万客户中的某一位身上，查看这位客户与公司之间全部的交易记录，对记录进行增补。（2）互动对话。计算机还能提供越来越多的互动交流工具，客户现在可以与公司直接对话，包括视频会议、虚拟社区、电子邮件等方式传达客户所需的个性化服务。（3）批量定制。信息技术在服务系统的应用使证券公司现在有可能提供批量定制的服务。在没有计算机技术时，进行量身定制是昂贵而且不切实际的，但现在有了计算机，服务提供得以模块化，公司可以进行量身定制服务，以适应单个企业或个人客户的具体需求，而不是“一群”客户泛泛的需求。
2． 业务流程的重组与改造
一对一券商需要指定专人负责整个公司与每一位单一客户之间的关系，持续跟踪客户。一对一券商不是对季度对季度、产品到产品的营销计划进行横向整合，而是要随着时间推移，必须能够纵向管理每位个体客户与整个公司间不断发展中的对话和交流。
这就需要有一套客户管理结构。在一对一公司里，必须指定专人担负逐一管理客户的职责。依照价值对公司的客户群划分层级后，再基于类似的需求将其分类为不同的客户组合，然后对每一个组合指定一位客户经理负责。对各自组合内客户与公司间所有的沟通和对话交流，要赋予客户经理们相应的直接职权。
客户经理的职责就是管理各个客户关系，指导公司与每位客户间的对话，为每个客户寻找相应的产品和服务，并确定出采取何种最佳方式进行定制才能满足每个客户的个性化规范要求。总之，客户经理的任务就是要越来越深入地探究每位个体客户的需求，以便将其锁定；而且还要努力使公司变得对客户更有价值，提高公司的利润——与每个客户之间的。正是应该借助客户经理来极力拓展客户的需求集合，创造协作型的营销机会。
为了完成定制反馈环路，并按照个体客户表达出的需求推动公司的实际行为，客户经理就得借助潜能经理的支持。你可以将潜能经理视为产品和服务管理职能的自然演化。随着公司个体客户的需求被客户经理识别出来并加以阐明，潜能经理的工作就是针对这些需求确定出如何调整公司的后勤和服务配送潜力。
3．公司组织结构的变革
一对一营销由于需要采取整合的方式与客户单个打交道，所有不能简单地与公司其他的营销工作捆绑在一起。一对一券商若要以真正的客户驱动姿态参与竞争，则必须将其所有的商业职能整合起来，满足每一位客户的个别需求——不仅需要整合营销、客户服务和产品销售，还有后勤、监管和财务规划。为确保这些职能能有效地围绕单个客户整合在一起，公司的组织结构本身也必须进行改变。通过组织结构的变革，使公司信息技术部门与业务部门间密切合作，共同确定满足公司业务发展战略需要的技术、总体系统与架构。同时，信息技术部门在部署相关技术架构时，还需要明确业务部门的需求及业务处理的优先级。总之，必须重新调整公司的组织结构以适应一对一营销模式，充分协调各部门的关系，使他们在围绕客户需求之中通力合作。
大多数公司实际上并不缺少客户信息。但是，由于公司中职能和部门间的权力界限，这些数据很少能按客户进行整合；相反，它们全都留在组织中的竖井式或叫烟囱式部门里。要想成为一家一对一券商，你就必须跨越所在公司的职能和分部边界，将客户信息相互沟通、整合。通过适当调整公司结构对客户关系进行管理，最大限度地整合客户信息。
4． 制定合理的绩效评估体系
不论是采取终生价值模式还是一系列代理变量方式对客户价值进行度量和跟踪，一对一券商还要对一整套中间事项进行评估，而这些事项全都与成功的客户关系培养不可分割。一些值得了解的事项如下：
·持续发展中的客户交易中有多少收集到了客户知识库里？达到这一收集率的成本是多少？
·在公司呼叫中心，客户第一次来电中投诉得到处理的比率是多少？从接到投诉到着手处理的时间间隔是多少？
·相对于竞争对手，公司整体客户满意程度如何？
·有多少客户在购买多种服务？每个客户所定制的服务占到公司服务品种数量中多少比例？
·在各种基于需求分类的客户群中，公司的客户保持率是多少？
上述问题中的每一个以及类似问题，都可以采取这样一种能为一对一企业产生出一份现成“进展报告”的方式来提问。最终的评估标准当然是企业的客户群价值，但如果你想要度量在转向一对一企业过程中的逐步进展，那么建立一套能捕捉各种中间进程的衡量体系就很有意义。
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四． 一对一营销需注意的几个方面1．尊重和保护客户的隐私，建立客户对公司的信任关系
如果你的公司准备借助个人信息与客户建立关系，那就要及早采取明确的隐私保护政策，然后着力向公众宣传并积极运用到实际工作中。隐私权宣言应该详细说明以下几点：
·通常需要从客户那里达到的信息
·公司使用这种个人信息能为客户带来的益处
·公司绝不会利用个人信息所做的一些特定事情
·要求公司不能使用或公开某种信息的个人选择权
·任何可能导致企业向客户发出公告的事件
对于证券公司本身来说，保护每位客户的隐私将成为拥有客户品味和偏好信息并在将来创建可赢利互动公司的关键。
2． 在满足客户需求的同时，避免掉进被动服务的陷阱
在了解并迎合客户购买习惯、偏好的同时，要注重自身的创新，从而引导客户，寻找客户需求集合，更好的为客户服务，不能被动地被客户牵着走。北爱尔兰Ulster大学营销学教授、美国西北大学客座教授、营销学家斯蒂芬·布朗曾在发表于《哈佛商业评论》上的一篇文章中批评过对顾客明示的需求亦步亦趋的企业，他认为顾客都是短视的，甚至于他们根本不知道自己究竟想要什么，因此他们的需求只有企业充分发挥创造性才能挖掘出来。管理学家哈默和普拉哈拉德也说过，企业的未来维系在顾客没有表达出来的模糊需求上，特别是那些潜在顾客的模糊需求上，探求这些顾客需求并满足他们才是真正的顾客导向。正是这些顾客数据库中不可能存在的东西，才能指引企业的未来之路，保证企业的长久持续发展。
研究消费者行为的学者已经证明，顾客的许多购买行为是冲动的，根本不具备重复性。此时收集历史数据就是在做无用功。另外，消费者都存在求新求变的心理，特别在个性化愈来愈张扬的今天，这种心理将更加明显。根据顾客过去的需求特点设计未来的产品和服务，企业恐怕就会陷入失去活力的境地，最终会被顾客背弃。
3． 不能单纯的将信息技术的应用作为一对一券商的实现标准
在向一对一企业转型的过程中，信息技术起到了很重要的支撑作用，帮助公司识别和区分客户，对客户进行细致化管理，以及批量定制服务的模块化营销。但信息技术实施队伍的构成以技术人员为主，业务人员处于协作地位。技术人员因为职业的特点和对管理知识的缺乏，更多地从技术角度而不是从管理角度来思考如何来组织和管理数据信息，这往往会造成所建立的信息系统不能真正聚焦公司的资源，解决客户所需的个性化服务。如果企业不给予足够的重视的话，可能导致系统应用的失败。将一对一营销误解为一个技术解决方案，或者只是一个呼叫中心系统，认为有了企业资源管理这样一个IT项目就一定能在市场竞争中获得成功。殊不知，管理理念问题是客户关系管理成功的必要条件。这个问题解决不好，客户关系管理就失去了基础。一对一营销不是一套软件或项目，而主要是一种新的经营管理模式和市场营销模式。另外，信息技术的发展不能保证企业从顾客数据中挖掘细致到极点的、准确的客户偏好与需求。
4． 要确保公司核心竞争力，不可要求公司跨度越广越好
品牌的生命力，凝聚于它对目标顾客群体所提供的比较一致的价值，也就是存在于品牌的价值定位之上，而不是分散于提供给每个顾客的不同价值当中。由于每个顾客都有复杂多样的需求，提高顾客份额需要企业扩大经营项目，在差异化发展的同时，结果必然偏离品牌的定位，分散和模糊企业的形象，品牌的价值也会惨遭稀释。片面追求增加顾客份额，必然是一种饮鸠止渴的行为，很可能把企业推上不归路。在具体的操作中，要保持好这个度，可以说这具有很强的艺术成分，始终要明确自己的核心竞争力，不能简单的追求“顾客份额”而随意扩张公司经营的范围。 好文章！！！网站办的挺好的！！！
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