券商定位的企业财务学
huli 发表于 2006-9-6 11:10:00所谓企业定位，有人仅把它理解为企业品牌定位，可能稍嫌狭窄了。完整地看，企业定位应该是企业对行业的选择以及在行业中的战略地位选择，包括品牌、规模、客户、档次、价格等。因此，企业必须在经过对市场的缜密调研并分析了自身的资源条件与其他方面优势、劣势以及竞争对手的优势、劣势之后确定本身的定位战略。
在定位问题上，一旦出错，对企业就可能是灭顶之灾。
其原因首先是源自定位的企业财务学。
企业财务学的要求首先是要维持生产过程中的资金循环和简单再生产，然后再进一步满足扩大再生产的要求及企业发展所需的资金积累。如果所出大于所入且长期持续，必定连简单的资金循环和再生产都维持不了，其最终结果只能是资金链的断裂和企业的破产。
不同的企业定位，其各方面的配置如经营场所、技术设备以及人才结构等是完全不同的，就好比富人开宝马，穷人骑单车（比如敝人这样），配置的档次差异迥别。不同的配置决定了不同的成本支出水平，同时也要求相应的业务收入和盈利模式与之相配，否则资金的循环就难以完成。
目前大陆券商经纪业务的经营模式及其相应的配置大体可以分为三类：
（一）在以低价、平民、大众化服务为品牌目标的证券公司中，原富友的经营模式是最有代表性的，也是曾经成功的。因此，在富有因周正毅而遭覆没之后，继承其传承的还大有人在。
富友提供给客户的是最基本的最简单的低成本服务，谢绝有特殊需求因而要公司付出额外成本的客户。富友甚至不向客户提供信息咨询服务。富友把客户“分田到户”，包干给一支职业化的经纪人队伍管理，客户基本的投资咨询服务需求由其经纪人提供，超出基本服务的需要由经纪人出资为客户外购。富友证券通过精细到极致的成本核算，把所有细化了的经营成本落实到每一平方米的经营面积上，由经纪人向营业部租赁，把公司的经营成本及其风险都转移给了经纪人；同时，又通过倒三七分成充分调动经纪人的积极性，因此才能在硝烟弥漫的价格战中“稳坐钓鱼台”并赢得自己的发展通道。富友的这种改革当时被称为“富友起义”。业界有一个误解，以为富友的覆没是因“富友起义”而致，其实不然，若无后来周正毅的一系列折腾，富友是有其合理的生存空间的。
（二）走低价品牌的另一个典型是原青海证券。青海证券是注册资金仅5400万、营业部只有5家的小型券商，1997年9月完成增资改制，更名为青海证券有限责任公司。过弱的实力不足以支撑青证走营业部实体扩张的路，从1999年开始，青证确立了向网上交易进军的发展目标，开发了公司网站和国内券商中首家公司级客户服务中心，向用户提供每周7天，每天14小时的电话和专家咨询服务，以低佣金维持低成本的网上交易服务，打造“网上交易商”的品牌。但先是青证的生不逢时，折扣低价被叫停，又曾尝试“小型化＋连锁店”的低成本营业部扩张模式。直至此时，青证的定位仍算是明晰的。但从增资转为昆仑证券后，钟小剑进行了令人眼花潦乱的资本运作，挪用客户保证金，超规模进行资产委托管理导致巨亏，实际上已经远离了青证的定位了。
上述这两类券商，尽管市场对其有种种误解和非议，但以笔者的观点，其定位是明晰的。
（三）但对于大陆多数大中型券商来说，其存在的实际状况是：
1、机构庞大，人员众多，营业场所面积较大且装修水准高（这一点经前三年的持续萧条后已经有所改观），设备先进，运营成本居高不下；
2、开展包括经纪业务、证券发行上市、自营投资、委托理财、研究咨询等在内的综合性证券业务，因此不管其实际经营业绩如何，维持公司正常运作与市场形象的高端配置是不能不要的；
3、尽管在努力中，但迄今为止基本上仍然是同质化的业务与服务、兼收并蓄的客户定位、无差别化的市场战略。
对于上述第（一）类经营模式的券商，塑造低档品牌，瞄准低端客户，选择低价竞争的策略，跑马圈地，广种薄收，其定位战略是顺畅的，合乎其本身逻辑。
对于第（二）类经营模式，与第一种类似，也顺理成章，不过前者是走地上实体扩张之路，后者是走网上虚拟扩张之路。但需要考虑的是客户的亲和感与服务效率的改善，及由此相关的客户忠诚度培养。
惟独对于第（三）类经营模式，却往往叫人很看不懂。前两种经营模式都执行了“差别化”的定位策略，在市场中找到了属于它的“那一块”――我们姑且称之为“低价市场”。这样低价战略对应低成本配置，符合本身财务逻辑，有其存在的基础。但第三类高配置的经营模式却也用同质化服务挤在经纪业务低价的市场里凑热闹，以低价战略来应对高成本配置，又不能以勇猛的圈地式的广种薄收来获得大的收入量，违背了最基本的财务逻辑。因此，在强市中被掩盖的矛盾遇弱市必水落石出，其财务资金链必将难以为继。
有一种说法，企业倒闭的原因是“资不抵债”，但实际上直接导致企业倒闭的导火线却往往是资金链的断裂。因此，第三类经营模式蕴育了极大的经营风险。（企业定位谈之二）
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