证券业务的出路何在？

浴火重生
    我们用数学的方法解这个问题。
　　首先建立一个坐标系，起点是我是谁，横轴是从哪来，到哪去？纵轴是做什么？怎么做？。然后制定情态分析。坐标本身已经给出了怎样才能做好-----1/4的纯正值区。把事情努力做到这个区域就是努力的方向。有了定位，有了方向，剩下的就是努力去做。
　　用投资的思路去做。就是做社会进步，民族发展。做到体制上的任何革新都发掘出价值来。
　　 相对于投资银行、资产管理和自营业务，经纪业务因其广泛性而被称为证券公司的基础业务。在过去的12年里，证券公司的经纪业务体现出典型的直接交易特征：
　　 1、 证券经纪在法律上定位为证券公司接受投资者证券交易委托指令并忠实执行——按时、按价、按量、按股地向交易所申报，法律禁止全权委托和代客操作，交易行为及结果由客户完全负责，证券公司的中介作用在性质上完全是委托交易行为的通道。
　　 2、作为专营性金融中介机构，证券公司在行政上受到国家的严格管制。无论是证券公司法人，还是其营业性分支机构，其设立与变更都必须得到政府的严格审批，业务范围、标准和具体经营管理模式都必须符合监管部门的严格限制和要求。
　　 3、作为新兴市场，我国证券市场参与的投资者主体带有单一性的特征，即所谓的散户行为。即便现在出现开放式基金等机构投资者，但就经纪业务本身只不过是个大的散户而已，在经纪市场上仍然呈现出委托行为的一元化特征。
　　 4、在这样的限制之下，证券经纪的赢利模式体现为单一性：依靠客户的交易行为的发生赚取佣金，与客户的资产状况及投资行为的结果不发生任何关联。对证券公司而言，经纪业务的效益并不能与证券市场本身的发展相同步，而只能与证券交易市场的活跃相关联。证券交易不可能与证券市场本身的规模相同步，必然导致证券经纪业务在整个市场利益分配格局中的弱化。
　　
　　 券商的经营模式，无非是三种主要的模式：
　　 1、美林模式。适用于实力强大的综合类券商，有强大的研发力量做后盾。
　　 2、爱德华.琼斯模式。深入社区，甚至2个人就可以有一个网点。实行贴身服务，佣金不一定低。
　　 3、嘉信模式。是网上交易的开发者，佣金低廉，主要靠交易量。
　　 从国内目前的情况看，主要是第一种与第三种的混合，而第二种似乎与挂靠券商的工作室有某些类似之处。在这三种方式的融合或吸收方面，可以做些文章。战争是战略，战术以及战争资源的总体调配，缺了其中任何一项都打不好，在相持阶段可考虑——证券经纪业务的现状如何？能不能出奇兵？还有没有奇兵可出？可以把奇兵布置在什么地 ，就好比一个战场，天时地利人和缺一不可。生意场上是对资源争夺的残酷，没有争夺到资源的就这样悄悄的倒闭了，而在潮流中扩大了自己资源的又扩张了。那潮流是什么？是整合创新。
　　 在粗放的大格局下，粗放的经纪模式不可避免，很多所谓的经纪业务，不过是空手套白狼的把戏，最多不过是对于闲置设备的利用，很多券商会走上发展经纪人及相关业务的道路，不是他们有远见，而多半是一开始就规划不当，造成设施及相关资源浪费，最后不得不在这方面支脑筋。
　　 对于大的环境我们根本没有讨价还价的余地；对于公司内部的小环境我们也没有多少讨价还价的余地；最后，事儿就摆在那儿了，就要尽量以无间入有隙，化阻力为机遇。如果说，在目前的市场环境下证券业包括证券营业部惟有死路一条，那么我们就没有讨论的必要。而实际情况是，尽管危机四伏，困难重重，证券业仍是中国新兴的行业。尤其放在世界范围内来看，这个行业远不是穷途末路。别人的危机，我们的机会。
　　 做公司、营业部与做股票一样。需要有与众不同的东东，一般人称之为定位，但最终还是要落实到价值观、哲学观上。再好的建议如果缺乏操作性是不行的，但如果有了操作性却缺乏操作的权力和能力同样行不通。
　　 在目前形势下。一个公司是要有自己的市场定位的。领头人自己的定位，决定了把队伍带领到什么地方。具体到小的部门也是。作为个体要知道自己的实力。孙子曰：知己半胜。如果连自己的本质都没弄清，就去考虑仗怎么打能赢。且考虑的还是大决战。结局就不必说了。
　　 若作为一个局部定位。简单运用坐标系法则。先假设什么都不令人满意的处境。而自身有着某种优势。然后设定自己是新入局者：参与， 渗透，融入，组织，训练培养，发展...。
　　 定位好了，还要做对方向，这个方向就是建立正回馈经营。这不是靠个人能力就能做到的，必须形成团队。训建一个有着明确价值观的团队，团队的建议比经营理念什么的都要，人与人的关系在市场中认识的，都不可避免的需要利益关系维持，只有找到类同的价值观的伙伴，或是价值观有出入但能找到共同点并能力互补。做团队是为了做事情，而不是为了扯皮与内斗。
　　 什么才算经营好了？什么是目的？什么是资本方的目的？不同的目的有不同的做法，在当初，证券业大肆扩张，大量人员涌入证券公司（证券行业见顶前征兆，哈哈），现在行情一差，竞争加大，又老想着国外券商如何如何，结果开始大刀向编制的腰上砍去，尽是券商合并不说，营业部合并、人员压缩，使得整日都是人心动荡，而且人力物力财力的配置与整合，大多不理想。内部资源与外部资源并不是无限的，想法再多，不实际都是错的。再理想的东西，不合时宜都会造成重大伤害。新的世纪，新的竞争，观念上的更新很重要。目前很多大型的券商首脑背景很复杂，花钱如流水是他们的生活习惯；再，很多营业部的经理和员工收入差异太大，很难说调动起大家的积极性。服务，无论是谦卑的还是热辣的，没有对等的收益，无论是员工还是客户最终都将逃之夭夭。谋事在人，事情成败人的因素非常关键，通过培养培训发挥出最主动因素的内在价值。真正好的一个企业或者是团体，只要最关键的地方有很厉害的几个人，就能做起来。营业部的头头们，尤其是那些比较诡诈的大营业部，头头都是手眼通天的！所以其实都是在玩企业玩公司玩营业部而已。大家说发展讲发展，其实都是给自己营造小环境或是给自己谋利益。用很时髦的现代语言来说---与时俱进啦。
　　 根据目前经纪业务发展现状，国内有些大的券商虽然已经在做一些新的改革，如大鹏的金融销售战略转型、湘财的新客户主义等，但是都还处在偿试阶段，经纪业务到底该怎么走至今还在探索之中,并没有成功的例子可供我们参考。但是实施经纪人制是大势所趋，除了营业部的单兵作战，公司总体要出台合理的激励机制，与研发部门结合提供优质的咨询服务，让所有的客户都赚钱是证券公司崇高的奋斗目标，但不现实，而调动起每一位一线员工的积极性，保证让所有的客户都满意却是可以做到的。机构户却实是来的痛快，但也是最不稳定的客户，就是说要重视服务的细节，勿以利小而不为，把一切工作做实做细，发展稳定长久的客户才是根本。
　　 整合，不外是从德仁义利名上狠下功夫，通盘考虑，再作定夺。目标是：经营理念，经营管理，产品与服务，员工队伍。
　　 优越的内外环境。这是最基本本的，尽量避免事情开展后有拖后腿的现象出现。优秀的员工队伍。这话表面上看是废话，但目前全国的很多营业部的员工的素质不敢恭维 ，可以通过接触引导培养训练来解决，不敬业者免。 有开拓性的管理者A大的业务尤其是对外拓展的业务主要靠老总来做，如果老总没有这个能力，那完了；内部管理。协调好内部，这看起来简单，但很多领导做不到，所以各营业部没凝聚力，做业务肯定扯皮。 客户来交易的目的是赚钱，所以做好营业部关键在咨询，这是最核心的。可是很多营业部根本就没有做这个工作。有些也在想如何创立与提升营业部咨询品牌留住与吸引客户，但还是收效甚微。如何办？问题在哪？这里面有着较深层次的问题 。营业部的咨询人员因种种原因，有很大的局限性，经纪人业务缺少相关的人员。二是经营者的观念需要转变。多数营业部经理只是个管理者，而并不是真正意义上的经营者。在经纪业务面临洗牌的同时，管理者似乎也面临洗牌。
　　 对客户细分是绝对必须的，在此基础上，对部分客户需要舍弃，只提供最基本和最简单、投入最低的服务，在目前的市场下，要想持续赚钱，就必须集中定位服务于特别群体的客户，而效费比很差的群体就只有兼顾罢了，细分消费群，20%的客户创造80%利润。在西方的银行，国内的银行，包括券商都如此，以服务核心客户为主，也要皆顾普通客户，这是公司的形象问题。大客户和小客户都是可以争取的资源，在做生意上面只要有钱赚就要不分大小都要赚进来，但要掌握好精力投入的侧重点，比如对来批发的大客户应该多关照一下，在照顾好他的吃喝外还要保证他有钱可赚，有利可图。而对普通消费者就要体现出诚信的精神，应该让他在交了钱后后感觉物有所值！服务的核心要素就在咨询服务的质量上，这要求有高素质的经纪人团队才能做到。这就要非常专业的训练和长期的培养。
　　 国内有很多大券商，海通，国泰等，总部强大的研究力量对营业部来说只是个招牌而已，如何转化为现实的营业部的利润，这里面有很多瓶颈。当然，对总部来说，研发力量很重要，委托理财、抢占基金市场份额必不可少的利器，是总部的形象和门面。 咨询一定要有,但立足于现在的市场环境,要想咨询搞得出众困难非常之大。实际上中长期上把握住对于风险的回避远比在短期内为客户获利利润重要得多,目前所谓投资者群体的短视,也为他们自己将来的负面收获种下苦果。业内领导上任初大多雄心壮志，过段时间就在压力和利害的驱动下，渐渐变成短视了。其实治病的成败，要看人来，见人下药，药不对人，再好的思路都是废物。是环境决定了生存形式，做长期的培育和发展，但是公司要能容忍长期的投入和培育过程。
　　 在能够保障自身生存的前提下。必须把保障客户的资金的生存放在第一位，这样就不会象做自营盘那样伤痕累累了。一个伤痕累累的公司，再拖着一大群伤痕累累的大大小小的投资群，走不了多远的。
　　 针对资金量普遍不大的中小散户提出针对具体问题的解决方案，这是吃力不讨好的苦差，在大部分营业部都不得不缩编的情况下根本做不到，而开展所谓的经纪人业务的营业部，参差不齐的经纪人队伍的水准也很难让客户相信，就算有一两个中肯的方案，一边深度套的散户，在行情如此不济的情形下，一边悲观绝望，一边却还想着翻本，根本对于一套切实的方案一点也看不进去，说实在也很难从这样的方案国能够真正理解到目前的市场处境及自身所处的位置，结果是这边被残酷的市场脱去一层皮，那边可能还一样被大部分和散户也差不离的所谓的经纪人脱去一层皮。试想，在一条几乎无鱼的河教人捕鱼，最好的建议就是叫他不要下河，但不下河营业部就要喝西北风了，不解决生存，谈何发展？这注定了向客户提供的咨询建议一定会因照顾公司的利益而或多或少地变味。变味的操作建议当然不会搞得出类拔萃了。而以技术分析来指导客户操作，即使水平很高，因技术分析的操作变化较多，绝大部分的客户都不会完全按建议跟随，这样当然也不会取得好成绩了。
　　 客户存在的基础是吸引力，吸引力的存在基础是实际的指导服务。
　　 对客户的细分是绝对必须的，在此基础上，对部分客户需要舍弃，只提供最基本和最简单、投入最低的服务，但是往往有的营业部不会单看利润指标，还要看市场占有率！过大的市场占有率不一定是有效果的，甚至可能是导致营业部无效投入大幅增加的原因之一，尤其是在目前佣金浮动后。不加思索的搞什么年费制，更是荒谬和冲动的结果。佣金价格战，除非不得已，不能轻易打，因为博弈的结果是大家都不讨好，杀敌一千，自损九百九。
　　 高级会所确实是一条好道路，这要和网上交易与新股结合起来做。这样主要的问题是，就是客户最终是需要赚钱的，绝大多数客户的交易能力很差，只有少数有高水准。能提供的资讯，大多数对手也能提供，如直接指导客户，那么风险则大大增加。
　　 从外面请人进来做工作室，做好还好说，如果做坏了，一是也会或多或少影响公司声誉，一是客户资源的有效保存受到一定威胁，而且很难在控制工作室的风险和给予工作室自由发挥空间之间平衡。而且从大多数工作室的情况看，并不令人满意，甚至很成问题。而且，营业部靠佣金生存，如果是负责的工作室，在资金量上规模后，应该会降低交易频率，公司是否能坚持长期发展的战略就浮到水面上了。
　　 成交量的关键在拥有好客户，一类就是机构。其成交量最稳定；一类就是短线做的好的资金。这是公司真正的财富。如何找这类人是关键。此类资源是稀缺的。我们没有多少，只好从细化咨询做起。客户不是那么好拉，拉完熟人就没了。所以如何让人来了后赚钱这是公司竞争的杀手锏。外家有一营业部做得很好，也是经纪人，但与普通的拉客不同，他是以服务（普通）及投资咨询为基础的，据这家的老总讲，她有一半的交易量来源于经纪人做的客户。富友的经纪业务成功就一个字：活。它把做客户分解给做咨询的员工，平均（指大中户的资金，机构除外）分配，成员工的工作室来指导客户做，大家竟争。给基础工资，提成按你所管理的客户交易量的一定比例来提，当然没行情，提成自然就少了，但这有个好处，激发了员工的积极性。做得不好，自己的客户会流失的，最好的，转成垄断。－－核心还是咨询。大客户和小客户都是可以争取的资源，在做生意上面只要有钱赚就要不分大小都要赚进来，但要掌握好精力投入的侧重点，比如对来批发的大客户应该多关照一下，在照顾好他的吃喝外还要保证他有钱可赚，有利可图。而对普通消费者就要体现出诚信的精神，应该让他在花了钱后感觉物有所值，互联网是一个主攻方向。不仅是靠网上交易降低成本，还要有网上社区聚集人气，有网站信息服务，还可以开拓跨地域市场。在交易品种上，要全方位开拓A、B股和债券品种，及各种专项方式等等。近几年将会有很多工具创新，要超前地跟上，抓一个是一个。 比如外汇业务的准备。
　　 咨询服务必须和经纪服务最终区分开，而且咨询的有效性是关键。否则大家都是半斤八两，互相模仿，结果还是没区别。目前许多券商的咨询与经纪业务量挂钩的做法，一是在竞争压力下最终会发展到伤害客户的地步，这是被利害关系决定了的。一是分析师会慢慢被废掉，丧失思考能力和对市场真实的感觉。有人认为分析师最重要的作用是起到心理辅慰的效果，但是从现实来看，这是放P。因为随着证券市场的发展，许多客户对中国市场的负和本质看得很清楚。当然，有人会认为市场的资金本来就是来一波去一波，但是作为一个有原则的分析师，心理是否认同，是否能承受则很受怀疑。而如果这个分析师是没有原则的，最终个人赚钱闪了，但公司的名声垮掉。若是又想平衡，因为中庸难得，总是左右摇摆则最终也还是会选择突破方向的。包括美林等大大券商，分析师一样在压力下为投行、自营等部分提供便利，出具自己都不信的报告……。但真正意义上说，这是认识与实践脱离的结果，一个好的分析师必须做过自营或指导过资金，才不会过分偏离市场。很多认识只是要揭开一层纸而已。
　　 最终许多服务会产生附加价值，而且可以据此收费，或是整合在经纪产品的销售中进行收费，如有的气粗的企业，在销售产品时明确提出维修等售后服务是要收费的，但客户在权衡下还是会选择。但你的服务和产品必须是对手难于模仿的。但是如何创造？创造后如何进行强有力的推销？还有，如何保证公司不把有利的产品自己使用，而把没什么用的产品给客户？
　　
　　 二十一世纪企业的竞争是人才的竞争，而证券更是信息知识高度集中的行业，企业的知识和管理是券商对抗市场系统风险的主要手段。对业务人才注重选拔、储备、培养，强化业务精良的企业团队是长远发展的大计。国内经济经过大规模的调整、证券市场经过熊市洗礼之后，社会的财富阶层将发生根本性的变化，真正意义的中产阶级与贵族阶级将诞生，成为资本市场的主要客户。在同等的竞争环境下，面对客户的高要求，营业部员工的业务不尽局限于开户、委托、交割、打扫卫生，而应该更加全面的提供资讯方面的服务，至少每个基层员工应该对一般常识性信息问题对答如流，并能够向客户提供全面的资讯信息。谁能对客户的服务是高质量的谁将掌握客户源。针对目前企业存在员工业务素质参差不齐的情况，通过“比、学、帮、带”，来提高员工的整体业务素质应该是营业部可行的方案。主要措施有：一、在营业部和各业务部门中开展定期的业务学习，领讲人由员工轮流担任，内容与范围可由领讲人自形拟定。这样无形中促使员工业余时间主动学习业务知识，而且通过讲解使一人熟悉掌握的知识传递给其他员工，大家共同了解。并进一步以讨论的形式加深对业务知识的认识。二、利用网络的低成本，各部门业务骨干员工将一些重点的业务事例事后公开讲解分析，传达至各基层部门，在由各基层部门将信息向基层员工传述。整个过程是将知识留存在企业内部信息共享的过程。在下一轮牛市行情到来之前，各级业务人员必须训练出来才能做大。
　　 在自营、理财等遗留问题的处理过程中，现有业务过于分散。为了分担风险，将“鸡蛋分的个蓝子存放”，篮子多了，看好一只没有用，另外的篮子摔了几只，都会给整体带来风险，亏损冲减利润。行情惨淡时或有交叉持股有的出仓有的持仓，自相残杀；行情转暖时业绩上下差别，资金得不到最大利润回报。“拳头”攥紧了才有力量，建议将资金合而并之，尽根据来源分自有与委托，集中力量做整体规划以抗投资风险。以前日本外汇管理局对日圆的干涉总是不怎样有效，当后来成为日圆先生的神原英资，在12 月出版的《理解外汇市场将使你理解世界》中解释了他们如何使干涉有效化，在他担任国际事务次官之前, 人们普遍认为干预是不成功的.在他和工作人员一道分析了干预失败的原因后发现, 这是因为干预规模太小, 干预行为几乎每天都在进行, 且非常明显.因此他们决定采取相反的方式, 即在一次干预中动用大笔资金, 减少干预次数, 并超乎市场预料之外.于是干预变得有效了，时常也尊称他为日圆先生。结合基金们在市场中分散投资分散被套的经历。得出对大资金的操作建议：“一个篮子、集中出击、减少次数、降低位置”。再配合交易品种的选择，资金管理则可借鉴军制里的33制。
　　 投资人员各自根据自身特点将业务范围与责任划分清晰，弱市中重点加强业务训练，改变坐、等、靠的心态，变被动为主动，为公司业务拓展批示后大规模的自营盘与委托资金做准备。投资人员不是天生的，是在大量实盘与虚盘的训练和自我意识行为的提纯下不断进化、成长起来的，所以业务训练尤为重要。再者，在营业部内选拔后备储备人员，倾向与理解大众同化思维的基础上自身异化思维的年轻、精力旺盛的员工，培训后继续放各营业部锻炼，后期需要补充投资人员时再选拔，为企业做一只业务精良、前赴后继的操盘队伍，保证后期业务开展起来后有充足的备选人员。资金合并管理后，将投资、投行、研发等部门的业务相互结合起来，对外以整体的名义加强与各企业的联系，建立企业联络档案、掌握企业第一手的信息及需求，在业务运做上，投行、投资、研发三部门联合开展、交叉互补。例如，投资、研发联合对企业以研发的名义调研，投资掌握第一手的企业信息，投资决断（初期可不过分显眼）；投行加入调研其中，可寻找其可操作的投行项目；投行与投资合作，将实业融入投机虚盘中，虚时结合，利于操作；而研发的调研报告也可在时机成熟时将二级市场的一段投机利润放给公司的客户。这种关联性的业务思路在2003大约只能做前期的建联系网、调研摸底工作，投入后的产出在市场转暖下一轮牛市循环时会结出硕果。这也是当年君安王明夫集团在94、95年所做的事情。
　　 由于海湾局势的紧张，国际金融大环境的动荡是必然。而国内环境一方面政府职能部门处于换界期，另一方面入世过渡期的时间更加短暂，新旧交替、秩序与混乱并存。证券市场在经历了十八个月的下跌之后，除了市值缩减，损失最为严重的是市场的人气与信心，且左右市场的一些根本性问题在一再反复之后仍悬而未决，由于基本面是屠宰场的性质不会改变，仅仅是场内资金自我奋斗。越挣扎越受伤，。繁荣与萧条是循环的过程，以建设的眼光看发展，业界的形势严峻，对于证券公司来讲2003年的整体定位应该是“生存”：如何更好的活下来，最大限度的保存自己的有生力量，等待厚蓄薄发的机会。