中国股市经过十年来的探索和发展，竞争者高度重视的第一个回合，即原“抢滩”胜利得来的“第一桶金”效应开始弱化。2000多家证券营业部在市场容量有限的条件下展开的竞争，无疑是一场生存竞争。
　　变味的证券经纪
　　由于历史的原因，整个证券经纪业从一开始就具有很强的同质性，业务上如此，技术上更是如此。券商除了作为证券交易委托的通道，并没有太多的可选择余地。纯粹的种种新技术的应用，在更方便客户进行交易、更大容量吸引客户和开发新客户的同时，也使得客户极易游离，业务失去了统治地位。客户在券商间的选择游刃有余，要求也苛刻有加。在资源有限的市场环境中，券商们都在为留住存量客户和拓展新增客户而绞尽心思，竭尽鼓动之能事游说客户的迁入。然而人们不得不承认，客户对券商的所谓选择更多成分是找寻实惠（如打一枪换一个地方的领取券商提供的开户后送电脑等优惠政策）、照顾熟人关系或地域方便，但这些毕竟都不是理性投资者的真正需求。
　　核心竞争回归业务为主
　　为了突破证券经纪业务困境，券商们可谓八仙过海，各显神通。大体来看，可分为三类：技术创新、价格大战、金融战略联盟等。从微笑服务到智能服务，再或营销理念的注入，这也许是证券业的一种质的升华，“优质服务”已经成为经纪业务的主基调，要打造券商经纪业务的核心竞争力，到底靠什么？
　　技术创新是证券业赢得市场的滋补良药吗？回答是否定的。
　　网上交易、手机炒股、呼叫中心等新技术的推出，使电脑软件公司等技术提供商成为最大的赢家，各家券商无疑成为买单者。随之而来的是高昂的成本、尴尬的服务、客户的流动加剧和低价竞争的压力等副作用。犹如一块鸡肋，食之无味，弃之可惜。
　　手续费返还能使券商占领市场的制高点吗？回答也是否定的。
　　券商的趋同化意味着对客户的服务的无差别性，那么没有了服务的引导，价格将成为客户的主要需求，这是目前经纪业务大打价格战的内在原因。
　　金融战略同盟最典型的是去年下半年兴起的银证通业务。作为银行与证券业合作的亮点。然而这场新业务的最大获利者应属银行方，而不是券商。
　　曾经奏效的政策现在愈来愈不能解决当前的问题，有资料显示，考察营业部竞争力的影响因素时，服务质量已被提到了前所未有的高度。
　　经纪业务发展有无核心模式，这种模式是共性的还是个性的，这种模式能不能创造出来并形之于制度？世界著名交易商施瓦伯的成功就是靠质量，他说“网络交易市场的重心在于服务质量”，客户最关心的已从谁最快、谁最先进提升至谁的信息最丰富，谁的服务质量最高。那么竞争的关键应该是服务质量，什么样的机制能确保服务质量的提高呢？
　　只有冷静清醒地反思，回归业务为主、技术为辅的正常关系，彻底地从业务的角度归纳、总结当前证券业存在的问题，下决心对业务流程的再造、服务体系的构建、内部激励机制的建设和组织管理的重组精心设计、计划，然后由业务和技术部门商讨、规划出相应的技术实现和调整方案，才是我们的未来经营出路。
　　如何构建核心竞争力
　　建立客户经理制的基本理念包括：
　　1、任何经纪业务手段不论多新奇、多有力，不根植在企业领导和员工心中，则不能有效传达到客户，也不能保持长久。正因为着眼于营业部领导和员工服务能力、营销能力的提高，使得这种创新手段与我们核心竞争力相关。
　　2、从社会分工的角度看，证券业要在市场中占有一席之地和拓宽营利发展空间，最终希望寄托到电子技术、交易技术和网络优势等上来都将面临风险，且优势不会长久，也不会成为核心竞争力。
　　3、从世界资本市场的发展趋势来看，我们证券业的从业人员必然走向专业、诚信的客户经理的道路上。客户经理制的推出正是符合证券业的发展趋势。
　　4、正因为其他的经营手段与我们的核心竞争力无关，或不紧密，而只是在某一发展阶段上奏效的，或某一地区、群体上奏效的。那么客户经理制与经纪业务核心竞争力紧密相关，将成为适用范围更广、时间跨度更长，影响更深远的金融创新方法。
　　以客户经理制为核心，以业务团队为主要组织形式，以客户关系管理为主要内容的全面客户服务与拓展体系，并形成系统地客户经理业务流程及规范。要在急速变动的环境中，识别、赢得、留住和发展黄金客户。
　　实施客户经理业务规范，可以建立客户经理营销队伍，加强规范化、制度化、标准化的建设，使每项工作、每项业务有明确的操作规范，业务工作和行为有章可循，并增加服务方式，创新服务手段。把个性化与标准化服务相结合，作为客户经理的服务宗旨。

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