海外典型经纪人制分析(转载)
2.1富友证券的经纪人制度
富友证券经纪人制度中把公司当作“地主”，销售小组（团队经纪人）当作“佃农”，客户当作“土地”，房子、电脑等当作“农具”。因此，这种经纪人制度实际上是一种契约关系。
2.1.1销售小组
富友经纪人制度的销售有两个特点：（1）销售小组对客户享有永久受益权。销售小组以类似于特许经营的方式获得各种资源，销售小组一旦成功开发一客户，并对客户提供了相应的服务，只要客户不销户，该小组就对此客户一直享有收益权。（2）市场化运作。对每一个销售小组的成本收益独立核算，由销售小组所引发的营销活动、市场费用都由销售小组承担；另外，小组使用的办公场地也是从公司租来的，办公间、卫生间、走道甚至连水、电等公用设施的费用要分摊进每平米的租金之中。销售小组的收入就是佣金收入，其中30％要给公司缴租子；剩余的70％要减去租房、请客、广告以及与客户分成等成本，才是销售小组的利润。
2.1.2高级客户经理
富友目前对高级客户经理的职责定位是：（1）负责整个销售小组的经营。销售小组在现有的政策法规、制度、职业操守等约束下自负盈亏，进行独立的核算；（2）销售小组人员的任用、选拔都只由高级客户经理决定，整个销售小组以完全市场化的运作方式运营：①客户流失。谁对客户流失最关心？销售小组中负责该客户的销售人员；②销售人员流失。谁对销售小组中销售成员流失最关心？高级客户经理。
一般情况下，明确了权责和利益，客户或经纪人在证券商之间的流动性都较大，那么问题的焦点就转化为这种变动是否过度偏离了正常值，是否影响了经纪业务的稳定性。首先，一种观点认为保持人员的正常流动非但允许而且很有必要；其次，销售小组内部将非常稳定，即使出现人员流动也不会影响客户服务工作。如果销售人员离开公司，离职人员或接任者的客户服务工作还将继续；只有当客户离开公司，销售人员与客户的服务联系才告终止。而且令券商十分敏感的消户现象同样会引起销售人员的高度重视。经纪人一旦选择离开公司，客户流失率势必会增大，销售人员将是直接的受害者；再次，销售人员还能拍卖或转让客户所有权，从而保证了各项权益在公司内部的正常流通。在富友，由于有了利益机制做保证，使"客户—经纪人—券商"的利益连成一线，提高客户满意度和忠诚度在经纪人和券商之间首次取得一致（销售人员对自我开发的客户享有永久受益权）。
2.1.3产品定价权
公司制定的统一的佣金标准只面向各地的销售小组，销售小组可根据各自情况设定不同的佣金收取标准，即销售小组拥有产品定价权。如果销售小组对客户提供了“个性化增值服务”，那么它收取的佣金可以相对较高；如果销售小组准备采用低价竞争策略，那么它就会严格控制成本和各项费用。在规范经营、加强监控的前提下，充分发挥销售小组能动性，它实际上是对外部客户在企业内部的市场细分。总之，通过大量客户调查，在充分考虑成本、收益的基础上，富友认为券商实行统一的佣金收取标准（对销售小组而言）和允许销售小组自由定价（对客户而言）不但不矛盾，反而能够兼顾两方面的利益，并由此促成了富友营销机制的大变革。
2.1.4从“通道服务商”到“平台服务商”
从“通道服务商”到“平台服务商”是经纪业务转型和经纪人制度实施的成功保证。通过搭建服务平台，为前台销售人员提供后台支持服务，包括各种增值服务、保持通道的畅通和组建完整的产品线。目前富友已经推出或即将推出的服务产品有：（1）富友通，基于通道的基本服务；（2）富裕通，信息类服务，包括定制各种市场信息；（3）富足通，客户定位于中户的一定范围内的证券咨询服务；（4）富丽通，全方位的证券理财服务，包括AB股、基金、国债等产品；（5）富贵通，综合性的投资理财服务，涵盖证券、保险、银行、住房、汽车等内容。
2.1.5营销和运营相辅相成
在客户终端，客户只要求能够得到他所需要的增值服务，而增加增值服务的价值含量，作大、作厚"蛋糕"显然离不开前后台多部门的协同合作。即使有了好的产品，没有通畅的营销渠道也不能保证券商整个经纪业务系统的正常运转，券商服务价值无法变现，也不能评判新产品上线受阻的真正原因，不能正确地得出是因为渠道不畅、营销不力，还是产品本身就存在的问题而致使产品滞销的结论，营销不通畅将使整个产品链如同缺少中枢神经一样缺少了主心骨。而只有营销没有产品，券商的长远发展缺乏后劲。营销和运营做为富友的左右手是不可偏颇的两个方面，为此，富友在公司总部设立了营销管理总部，各省设立了省区营销总经理，营销总经理下辖若干营销经理，营销经理再负责若干销售小组，从而构成其整个营销架构。
2.1.6经纪人制度文化
一方面，富友的整个企业文化讲究的是坚信个人有价值，坚信通过制度能量化人的价值。这就是其完全通过契约来实现的经纪人制度。另一方面，讲究个人价值是富友公司比较有意思的地方，但它的游戏规则又全部制度化了。虽然富友的管理团队反复指出，富友营销文化的核心在于以销售人员（经纪人）为中心去获得客户，整个公司的运作也是为销售人员服务，但从实际情况来看，销售小组却像是公司的佃农。
富友人骄傲地说，这种全新的激励机制是富友经纪人制度文化的核心。让富友证券深感欣慰的是，他们的抨击似乎没有影响富友在过去的一年中实现100％增长的超常规发展：在客户增加、交易量上涨的同时，公司成本反而出现明显下降；销售人员要自负房租的压力，已迅速转化为“请现场客户回家”的动力。截至2001年底，富友现场客户所占的比重由原来的75%下降至30%，非现场客户量则由25%上升至70%。同时，富友成功地将散户厅面积缩小了1/3，中户室减少了2/3。精减出来的空间，一部分用来扩大客户服务中心，更多地是租给销售小组办公，立即变成本为收入。
2.2西南证券的客户关系小组
西南证券不惜重金，根据现代营销学理论，打破传统服务模式，以摩根士丹利经纪业务为蓝本，由麦肯锡为其量身定做，实施新型客户关系管理的经纪人模式。西南证券在利用麦肯锡的方法，研究、排序客户需求后，增加了服务产品种类，打破了以前单兵作战的模式，实行集成化360度的服务，建立起了客户经理制，组建客户关系小组（CRG）和交易服务小组。
“一个高级经理+两个各有所长的业务经理= 一个客户小组”，这就是西南证券一段时间以来力推的"三人客户关系小组"。其以客户为中心，打破原有交易、咨询、开发业务部门的界限，将原有业务人员分成若干小组，充分发挥客户服务的规模效应，对大中户提供集成式、个性化服务，使营业部由相对独立的经营单位逐渐转变为面向客户的服务载体。每个营业部至少有3个客户关系小组，与研发中心的各行业研究员建立了通畅的反馈渠道，重要客户的需求能尽快得到满足。西南证券客户关系小组服务的宗旨、方式和品质是：（1）客户关系小组的服务宗旨是：三人行，用心全为您；（2）客户关系小组的服务方式是：三人行，服务全方位；（3）客户关系小组的服务品质是：三人行，研发质量做支撑。
