要成为优秀的客户经理，最需要具备哪些素质？

要使公司转型成功，最关键的是哪些因素？
/ Q  P9 G. L; [& s2 F+ ]: \3 F我们发现，对于一名新的客户经理/经纪人来说，树立正确的观念，比技能的提高更重要；对于刚开始推行客户经理/经纪人制度的公司来说，取得员工的广泛支持，是保证公司转型成功的首要因素。
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为什么一些公司会遇到障碍  
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3 D8 P! {7 E) M* u7 ^0 I现在，越来越多的券商已经意识到，推行客户经理/经纪人制度，变"坐商"为"行商"，是适应未来市场竞争要求的必然选择。许多券商都在积极准备，或者正在推行客户经理/经纪人制度。一些券商还在分配制度的确定、营销策略的规划、人员培训、产品开发等方面，投入了相当大的人力和物力。
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但是，必须看到的一个现实情况是，目前在客户经理/经纪人制度上取得明显成效的券商还为数很少。当然，作为一种全新的尝试，在推行客户经理/经纪人制度的过程中遇到一些问题是必然的。现在就来评判券商所推行的客户经理/经纪人制度是否成功，还为时过早。然而，我们发现，未能取得各级管理人员与员工的广泛理解和支持，是造成许多券商在推行客户经理/经纪人制度一开始，就遇到困难的首要原因。
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分配机制、考核制度、产品开发、员工培训等等，都是保证客户经理/经纪人制度成功的重要因素。然而，但如果员工对客户经理/经纪人制度抱着消极抵触情绪，不愿也没有努力去做客户经理/经纪人的话，所有这些因素都无法发挥作用，客户经理/经纪人制度也就不可能成功。而且，这些因素也只有在员工的积极参与、反馈建议的基础上，才能得以不断完善与提高。
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制度本身不会自动转化为员工的动力  
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0 Q( N8 H/ X) `3 k一些券商认为，只要有一个好的制度的保障，员工就会主动去做客户经理/经纪人。因此，当员工并没有像他们所想象地那样地转变的时候，他们就感觉很奇怪："我们的分配制度也改了，激励机制也有了，该投的钱也投了，可为什么我们的员工还是走不出去呢？"
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然而，制度的作用，仍然要受到员工观念的制约。如果员工认为你的分配制度不公平、不合理，你的激励目标不现实、无法达到，那么，不管这些制度实际上是多么合理，在其他公司如何成功，对你的员工来说，都是注定要失败。因为，这时候员工所做的一切，都是为了证明这些制度是不合理的，它也就不可能有取得成功的机会。' U6 d, A/ d' \3 Q1 `
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你可以批评员工缺乏远见、缺乏进取精神，但是，害怕变化、排斥改变，是每个人都会有的人之常情。如果你自己处于这些员工的位置的话，可能也会有同样的反应。
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: a$ k8 N# ?7 d! [. I. Q) K你也可能说，不管员工现在愿不愿意接受，这是市场发展的必然趋势，最终还是要走上这一步。可是，如果现在不积极采取措施促使员工转变观念的话，等到员工最后自己不得不改变的时候，券商自己可能也已经错失了市场的先机。. x% O( e' E( d; y, g- \

6 z8 p5 T$ w3 c8 e7 Z* k而且，很多券商所推行的客户经理/经纪人制度，本来就是由总公司的几个人拍脑子想出来的，最多参考一下国外或其他公司的经验。是不是适合自己公司，是不是适合各地营业部的情况，本身就有很多疑问。受到员工质疑，未必就全无道理。如果没有各级员工的积极参与、建设性的意见，这些制度也是很难得以不断完善。; P! C( B. i* X/ S

' _7 c0 M2 R% ]" z产品与支持不能解决观念问题  
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同样的道理，即使有再好的产品、再完善的支持，如果员工本身就不愿意做客户经理/经纪人的话，也就不可能去主动推介这些产品、运用这些支持工具。那么，这些产品与支持，也就不可能产生效益。
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而且，什么才是对客户有吸引力的产品？客户经理需要哪些支持？只有当员工真正投入到客户经理的工作中，才能产生积极的、有建设性的反馈意见。而现在员工所提出的很多关于产品、支持上的问题，可能本质上就是因为对于做客户经理抵触、恐惧而找的借口。如果你不能解决这些观念问题的话，也就不可能解决产品与支持上的问题。因为员工还会不断找新的借口、提新的问题。/ D( Z* `& [: V( K7 J
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不同阶段必须有不同的培训重点  $ Q8 u  E6 D0 d* n  E; B  O& l
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' t9 D2 w) N- Q$ I: ?0 n根据我们的经验，通过培训，可以使员工了解客户经理/经纪人工作的意义，树立工作信心，激发工作热情，掌握工作技能，取得业绩实效。3 L0 c. i. _/ P. q) g: R
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作为一家提供培训的机构，我们提出这样的观点，你当然不会觉得奇怪。然而，我们的经验同时也告诉我们，并不是所有的培训、在任何的时候，都能起到积极的作用。如果不能根据需要确定适当的培训重点的话，一些原本可以很有效的培训，却可能难以取得预期的效果，甚至起到反作用。
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对于刚开始或准备推行客户经理/经纪人制度的公司来说，如果不能首先使员工转变观念，主动愿意做客户经理/经纪人的话，单纯的技能培训就很难起到预期的效果。
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然而，要想转变员工的观念，单纯的理念培训或潜能激发又是不够的。如果员工认为自己不具备做客户经理/经纪人的能力，或者对一些实际问题没有有效的解决办法的话，其观念也是很难真正改变的。即使一时能激发起工作热情，也是很难维持的。