证券佣金制度变革，券商经纪业务利润摊薄，“迫使”券商在改变客户结构和经营策略上下功夫，实行经纪人制度是许多券商的明智选择。     
* c2 H  J, d# X3 ~9 c: v
1 X2 {: j3 U. [　　目前券商对经纪人的称呼各有不同，如经纪人、客户经理、营销员等等，但职能定位基本一致，那就是利用经纪人团队来改善营业部客户结构，让经纪人走向市场，为营业部带来更多的客户和资金，以保证营业部在日趋激烈的竞争中能够生存下去并有所发展。     
& s4 Y" i% B. J) u' y1 [& U
" H1 Z7 o, T7 Z& \　　经纪人队伍目前的主要来源有三：一是营业部内部员工转型，二是社会公开招聘，三是由营业部现有客户转化而来。一般来说，前两者属于专职经纪人，后者为兼职经纪人，专职经纪人又可以分为正式员工系列经纪人（即内部员工转型经纪人，此类经纪人有底薪、福利保障等），招聘员工系列经纪人（此类经纪人一般在转正后无底薪，享有较高的业务佣金提成比例）。     3 B9 ?, a$ i) y6 N5 V5 v7 |

! g( ^5 e- d8 x# w7 L　　经纪人的工作信念、态度、技能、习惯等决定了经纪人的工作效能，并将直接关系到经纪人在这个行业里面的生存和发展，因此，对经纪人的系统化培训就显得十分的重要和紧迫。　　     
% k' ~: h" q+ a  }8 R! e( o8 L
% ]9 ~: r9 |- ^- G/ }9 V　　但是，从目前的情况看，券商对经纪人的培训工作陷入了一些误区，如果不尽快改变，将难以达到利用经纪人来增加客户量和资金量的目的，也难以锻造出一支高绩效的工作团队。     
4 d" R6 |/ Y5 @! ]& P) u7 g1 i- @. J; G. C
　　误区之一：组织主体失误。目前各家券商经纪人训练业务大都由人力资源部门来组织实施，这种组织主体存在着先天的不足。长期以来，企业人力资源体系的培训工作主要是围绕企业战略、企业文化、基本知识、规章制度等方面来进行，这些成体系的制式化培训的主要目的是提高员工的整体素质，规范员工的行为举止，保证员工的精神状态，其培训效果以“统一化”来衡量。而经纪人需要的除了这些内容之外，更重要的是需要掌握工作技能，培养自己的工作习惯，改变自己的工作态度等，他们需要的是关于个人职业生涯规划的训练“套餐”，这个套餐必须结合不同的市场、地域、人群等特征进行适当的区分，这一点各家券商的人力资源部门不可能做到，必须有专门的经纪人训练机构（部门）和体系来完成。     - J9 o4 W- C2 x

  F5 W/ d$ X- f0 F+ s　　误区之二：培训内容失误。人力资源部门提供的训练体系中，偏重于证券专业知识训练和经纪人工作状态训练，例如证券基础知识、投资理财知识培训班，成功训练营等，但对于专业的经纪业务需要的销售流程、销售管理、客户管理等内容则难以保证培训数量和质量，甚至其设置的课程有“外行”之嫌。     
7 n* K8 K- z0 z+ w2 L9 |7 `# W: z0 N" o, W7 p$ l4 q9 {2 G4 R1 q+ ~; S
　　误区之三：培训决策失误。培训决策最大的失误是券商总部在制定培训计划时，是根据总公司的统一部署安排，这个统一部署更多的是站在总公司的高度，而不是针对各地的市场需求来进行的，各地经纪人对培训的需求有共性，但也有个性化需求，而培训决策者很容易就忽略了这一点。     , q8 b, [: }& P0 k* I
3 h  K# M# M: O/ a" C. X! d( L/ X6 s
　　误区之四：组织形式失误。券商很容易就认为，经纪人的训练与常规的培训是同样的道理，并在训练的组织形式上采取统一的方式。例如以制式化的培训来训练经纪人，根本就缺乏针对性，无法锻造出有特色的个性化专才，再例如，忽视经纪人成长是一个系统工程，在组织训练时，片面而单一。     0 _; Q8 ^2 c9 k8 v/ e( _- D
: E; h; p  S& u: ^4 S
　　误区之五：培训观念失误。其一，将培训完全等同于训练；其二，认为培训内勤员工是保证公司高效运行的保证，对一线经纪人的训练投入较少，有明显的短视现象，没有将经纪人的训练投入当成长期生产力建设的投资。     " W' n) l/ G' v2 C0 B0 h

( E: P* g. A- H- k/ q　　此类误区还可以罗列很多，在“坐商年代”，这些误区没有明显地表现出对业务发展的制肘，但是，当券商向“行商”转变的时候，经纪人的重要作用越来越重要，则原有的培训体系就明显跟不上企业发展需要。
! \; o3 f# W& K# s, A$ j, v6 U& E8 T0 ?. A( g0 p
　　从专业化的角度看，券商对经纪人的训练首先是要立足于市场的需求，即市场上到底需要什么样的人才，然后，根据这个需求来调整券商培训体系的组织架构体系，再根据不同的情况来设计不同的训练内容。     
6 ~. Y3 h" s$ f9 d9 S  U* p; p2 D
& o& X- D1 z3 G4 \, r  t  E　　总体而言，各券商首要解决的问题是，在人力资源培训体系之外，尽快组建专业化的证券经纪人训练体系，前者依然提供其常规化的训练科目，后者则更多提供专业化的业务培训科目，两者可以做到互补，形成完整的证券经纪人职业生涯培训体系。用一个形象的说法是，经纪人的培训应该做到“培训”和“训练”相结合，由“学”和“习”构成经纪人训练的完整体系。其中“学”由“培训”完成，侧重知识教育，由人力资源部为主来完成；“习”由“训练”跟进，侧重实战，将知识转化为战斗力，由经纪人训练体系完成。     
+ O6 a& s$ G, k( M
: t$ Z8 r9 {- n2 \. v( G/ m　　专业化的经纪人训练机构（部门）应该设置在券商的经纪业务总部下面，其工作目标就是为经纪人提供最专业和周到的训练服务，推动经纪业务发展和建设优秀经纪人团队，并跟踪经纪业务发展，不断修正和设计出最符合一线需求的训练课程。     7 V: A9 i1 H. }+ w4 j" L1 G
8 v: k  M! t% F4 |: K* o4 Y) ^& {/ U
　　完善的证券经纪人训练应该从以下几方面着手，简单的说法是实行“KASH”训练。这个体系中，人力资源部和经纪业务总部都将担当一定的任务，但要以经纪业务的训练体系为主。     
! f, p: ?8 Z+ M' G9 v9 u; o
& g( N8 A3 k! ~% S$ P: |; |; c　　    “K”（Knowledge）：知识训练，目前券商最擅长也是最常规的训练，但大多局限于证券投资知识的训练，未来证券经纪人将扮演综合理财顾问角色，其知识储备必须扩大到金融、管理、经济等范畴，需要修正制定新的知识训练的内容，由人力资源部和经纪业务部两部分的训练体系共同完成；     $ j5 k) g: m1 t( X+ ~- n

% d. A2 a1 C9 N　　    “A”(Attitude)：态度训练，态度训练关系到员工的价值观、忠诚度等，在专业化的证券经纪人训练体系中，态度训练还包括员工的市场观念、客户观念、心智模式等，由人力资源部和经纪业务部共同完成；     9 r0 O! d/ ]  _
9 g8 ]3 Z6 N8 \9 `) m
　　    “S”(Skill)：技能训练，原有的训练体系技能训练非常缺乏，此处的技能指经纪人在市场上的工作技能和专业化的分析总结技能两部分，前者更多体现为有效自我管理、客户管理、团队合作、市场拓展等，后者体现为设计投资组合方案、分析投资品种变化和规划理财建议等，由经纪业务部完成；     9 `. a7 {% ^( `* x& P

; f! K; g" x, K6 o9 _8 i) X6 N　　    “H”(Habit)：习惯训练，本部分是目前非常缺乏的训练科目，习惯训练一般采取反复研讨和情景设计等方法，目的是使经纪人形成“下意识”的良好工作习惯，在工作中熟练运用各种技能和方法，以良好的态度和丰富的知识为保证，为客户提供最好的专业服务，为企业创造最大的价值，由经纪业务部完成。     
$ m, B5 g) u& o0 \; z
- S% O# {$ y% N& H) J) R　　这个训练过程为：知识训练—知道知识—懂得知识—知道如何做—熟练掌握知识—养成专业技能—形成良好习惯—最后到创造价值，全部过程由市场需要为导向。     
. i. \5 u; }' }) y2 v
/ z5 ?: c& \$ w* B/ \0 s; K2 U　　总之，券商的经纪人专业化训练组建单独的体系，与现有的人力资源训练体系紧密结合，如此，才能够培养出市场需要的高素质经纪人队伍，形成券商独有的人才队伍，提高在市场竞争中的人才竞争力，最终形成企业核心竞争力。

学习