由于工作的关系，我接触过一些营业部老总，在聊天中发现他们对自己的目前境遇既不满又心怀忐忑，在资本市场“十年黄金大牛市”的背景下，让人觉得有点匪夷所思。探其原因，最主要的一点是在如今券商高喊改革以及大批新鲜血液冲击下，自己难保不会因为观念、知识陈旧、年龄大等原因被公司“下课”。

　　究竟是什么导致了这样一个困境的出现呢？仔细想来，除了不以人意志为转移的体制、市场等因素外，还有以下一些原因：
　　其一，技能稍显欠缺。在已过去的襁褓时代，国家对各证券公司的照顾可谓是无微不至，这样的状况下，不懂金融、不懂证券的人也能把营业部经营得有滋有味，但如今随着证券市场垄断的被打破，躺在床上等收钱的年代正式结束。改革要求营业部总经理必须是懂证券、懂营销、能与时俱进的专业人士，是专业和高效的管理者。出身是不可更改的，但如果证券营业部老总能在改革市场的同时改革自己，职业困境在不远的将来就会有可能被突破。
　　其二，观念更新不够不主动。思维学告诉我们，一个人在一个环境里呆的时间太长，就会产生思维惯性，很难改变。营业部老总虽然被迫接受了改革的信号，但对于怎么改却是毫无头绪。过去，营业部总经理只要有长袖善舞的人际关系和社会资源的协调能力就已经很足够了，业务能力突不突出并不是主要问题。但今日的证券市场在历经种种后，营业部职能发生了翻天覆地的变化，但又有多少营业部总经理能适应这个变化，用心、主动改变旧有观念，用新的观念来指导他的职业生涯呢？
　　其三，由于工作这么难展开，上层改革的压力又这么大，急公近利和急躁的情绪难免随之滋生，这很容易导致改革的浅尝辄止，或者不断重复短效改革而忽略根本性的长效改革措施。这样就算投入再大的精力和金钱，效果也不会理想，业绩提不上去，职业生涯依然危如累卵。
　　改变自己是很困难的一件事，但在目前的状况下不积极求变似乎也无其他捷径可走。只要有心去改变，我们依然可以条条大道通罗马。
　　首先，营业部总经理必须对自己所扮演的角色有一个清晰的定位。
　　对于证券这样一个以人为命脉的行业，一个核心团队长——营业部经理无疑有着举足轻重的意义，他是稳固的、有凝聚力的团队所信任的领导资源。团队的好坏与否，一个重要的原因就是营业部经理的工作是否到位，因为他是一个销售组合中的“兵头将尾”。也正如伟大领袖毛泽东所说：大政方针确定后，干部是决定性因素。
　　现今的营业部功能已日趋简化，核心功能剩下销售和服务两项而已。随着营业部职能的变迁，营业部总经理不再仅是地区的准法人代表这种单纯的行政者角色，而是要向能领兵打仗的“商人”角色过渡！另外，营业部总经理不该热衷于扮演一个大客户经纪人的角色。事实上，现在很多券商更倾向于聘用具有丰富客户资源的人担任营业部总经理之职，这本来无可厚非。一个有大客户资源的人对券商固然不是坏事，但他是否足以胜任营业部销售管理核心呢？营业部需要的是不断有新客户进来的可持续发展，这比一下子拉个大户更为重要。
　　其次，营业部总经理需要随市场环境的变化及时修正经营理念，这是发展的观念基础。一方面要摒弃过去“大河有水大河满”惰性想法，向“小河有水大河满”这种重视营销、积极开发客户的观念转变。经纪业务始终是证券公司不能抛弃的重头，想一笔业务就赚够吃饱毕竟是不现实的。另一方面，营业部总经理需要树立大局意识，工作目标一定要以营业部、公司的工作目标为核心，局部利益服从全局的利益，坚决反对个人英雄主义。此外还要求营业部总经理要具有高度的责任感，树立对公司、部门、对所有团队以及团队中的每一个人的责任意识，这是职业发展的组织基础。
　　最后，营业部总经理须注重提升自己的管理和营销技能，树立自觉的学习意识以提升自己的人性修养，这是发展的个人基础。强将手下方无弱兵，一个营业部如果能由杰出将军带引，然后在由他找到一群合适的人，让他们愉快地、高效地做正确的事，那么，不仅自己的职业生涯一定能确保无虞，还可以给营业部带来丰厚的利润。

营业部老总的首要任务是能够协助下面的成员建立团队,管理团队.