木桶理论与企业用人

木桶理论认为：一个木桶装水的容量是由其最短的木板决定的。这个著名的理论被广泛的应用于企业管理的各个方面，于是企业在木桶理论的指引下，纷纷寻找企业的短板，试图来增强企业的营运能力，并且也取得了大家的共识。但是，你是否想过，如果木桶理论被用于指导企业的用人之道，那将会出现何种局面？

在笔者的咨询经历中，我们的很多的企业往往出现一个奇怪的现象，就是企业的用人原则与木桶原理不谋而合，所以我常常怀疑是否企业也在使用木桶原理来指导自己的用人政策。例如在一个企业里面，让懂市场的人去做行政，让做行政的人去做开发，让做开发的去生产，让做生产的人去做市场。这样的用人规则，若是发生在一个跨国公司中，也许你不感觉奇怪，但是如果发生在一个国内的小企业中，你一定也会像我一样惊讶。

国外的大企业所谓的轮岗，一方面纯属炒作，以愚弄广大的人民群众；另一方面，也仅仅限于公司几个别重点培养的对象而已，绝非全部。这种用人所短的做法，也许是老板处于好意，通过锻炼让员工的短板增长，通过压抑其长，使长板变短，这样员工的木桶的各个木板就逐渐趋于平均，也就逐渐成为一个全能型员工。毕竟现在的大多数的中国企业都希望自己的员工是多面手，一个人可以干几个人的活，但是只领一个人的工资。

如果老板真的这么想，也算无可厚非，毕竟资本拥有最终的决策权！但是根据调查发现，出现这种局面的主要原因如下：

1、只用自己信任的人。对于不信任的人，绝不可用其长，那么信任的人也被迫用其短。

2、让员工处于被控状态。员工从事自己不擅长的业务时，往往容易被控，长此以往就可以把他们由外向型变成内向型。

3、不用超过自己的人。不用能力比自己强的员工，如果要用，则避其长扬其短。

4、用自己所长比员工所短。通过这种方式来打击员工的自尊心，以给自己自信的勇气。



那么这种用人模式，是不是也是为了效仿西方的公司所倡导的那样：企业不培养不可替代的人？如果真是这样，那倒真的是尔等多虑了！