爱德华·琼斯的IR(Investment Representative，即投资代表，与FC意义相近)制度又称经纪人制度。
  


　　1.经纪人——IR的招聘  
  
　　爱德华·琼斯有专门的市场分析人员，这些市场分析人员通过前期的市场调研在整个北美地区已经提前确定了5000个左右的选址地域。针对这些选址所在地域的要求，才开始招聘合适的IR或经纪人。爱德华的招聘专员审核选拔IR时，对应聘者的学历和金融背景并不注重，他们选人的主要标准是：工作激情、上进心、强调个性、是否具备企业家精神、是否遵纪守法等，当然更重要的是考察应聘者对所选社区的了解程度，以及应聘者对所选的市场是否具备开发的潜力。
  
　　(1)每个潜在的IR在递交工作申请时就开始了营业部的选址过程。应聘IR的人员在填写应聘申请表时，应首先写明自身的背景以及拟选择的网点社区，还要写出详细的市场分析报告。填写的网点选址一般参照提前确定的“5000个预选地域”的说明，应聘IR的人员一般都选择自己居住或熟悉的社区市场。一旦成功通过电话面试，新的IR就和市场分析部谈论选址问题。
  
　　(2)在未来的培训结束后，公司还将给新的IR 8周时间对初步选定市场的潜在客户进行接触。8周后，若接触客户的成绩理想，公司总部就着手在该社区寻租和装修办公室。他们这样的招聘操作流程，产生了非常好的效果。因为，他们招聘了一个IR，就意味着确定了一个接近成功的营业网点，招聘过程其实就等于确定一个潜在市场的过程。  
  
　　2.经纪人——IR的培训与评价  
  
　　应聘IR正式被公司雇佣后，将被安排参加系统的培训。爱德华·琼斯致力于向每一个投资代表提供高水准的、职业生涯全程的培训。资深投资代表们(经纪人)对爱德华·琼斯的培训评价很高，将培训的过程称为“学习造就成功”。
  
　　培训的整个过程包括：
  
　　(1)11周的居家学习时间，通过“加拿大证券课程考试”和“执业操守考试”，这是参加下一步“认识您的客户”培训班的前提条件。(2)第12～18周为初步培训阶段。第12周学习“认识您的客户”，进行产品培训、面对面的展业训练、系统培训、销售演示等；第13～15周的培训目的是为了调研市场，开始制订企业计划，调研的同时将填写一个包括250个潜在客户(企业主和住户)的联系单。这一期间新的IR将挨家挨户地“敲门”拜访这些潜在的客户；第16～18周将在爱德华·琼斯的分支机构培训，公司将专门指定新IR的指导人(由老资格的IR担任)。指导人将教给新的IR如何接触客户，如何实现每天与客户进行10次面对面的接触，如何召开销售会议。同时还可了解办公室的运转情况等。(3)第19周为展业周，在这一周中，新的IR将至少拜访在市场调研期间曾拜访过的125名潜在客户。(4)第20周为评价/毕业周，在此期间，新IR将学习更多关于投资、拜访客户和销售技巧方面的知识。对前几周培训的回顾将帮助其找到弱点，以便在以后安排更加个性化的培训来增强技能。培训指导人、同事和新IR本人将仔细地评价在市场调研和展业期间收集到的资料。初步培训将在周末结束，新IR也将得到一个“准予销售”牌照和日期。从此，IR就可以返回所在的社区，就任爱德华·琼斯公司的投资代表。
  
　　后续培训主要是参加强化培训班、赢利发展培训和附加的培训。此后，公司将用“3P”模型评价IR下一步的发展：①潜在客户(Prospects)：是否坚持拜访新人并把他们加入到潜在客户联系单中？②成果(Production)：开立了多少账户？取得了多少佣金毛收入？③参与(Participation)：是否参加了电话培训？是否与指导人见面？是否参加了指定的投资代表活动？公司的每个培训阶段都有严格的考核，考核不能通过，公司将随时可能与ＩＲ解除合同。但是，该公司培训的通过率一般在90%以上，只要新IR用心学习和工作，一般都可顺利通过培训阶段。另外，爱德华·琼斯致力于在IR的全部职业生涯中提供持续培训。  
  
　　3.客户的开发  
  
　　IR客户开发的工作可以说从他应聘的那一刻起就开始了，因为一个新的IR要想被爱德华·琼斯公司雇佣，就必须提前做详细的市场调查和研究。社区的经济状况和居住人口数字可以从市政当局和公开的图书馆里查到资料，但是，社区具体每一户居民的财务状况和熟悉程度，只有IR亲自上门拜访了解才能获得。在培训的后期，IR必须确定250个潜在客户和实际“敲门”拜访其中的125位。“敲门”的技巧、握手的方式、名片的放置位置、进门谈话的技巧等，培训的课程里都有详细的设置。他们的许多技巧，就在于IR在实际营销过程中的逐步实践和积累。除了“敲门拜访”外，爱德华·琼斯的IR还可以通过开办讲座的形式，吸引开发客户。但IR开办的任何讲座都必须上报总部批准，只能讲述规定范围的内容。爱德华·琼斯并不注重媒体广告，电视、报纸上一般看不到他们的影子，这也是他们不如美林、摩根等名气大的原因之一。但是，爱德华·琼斯非常注重每一个营业网点的选址和招牌，营业网点一般都选择在街面或路口，统一标志的绿色招牌做得很大，来往行人、车辆很容易看到和寻找，给客户带来方便。
  
　　4.选择爱德华·琼斯的理由  
  
　　投资代表IR(经纪人)选择爱德华·琼斯主要有三点理由：(1)地位。作为爱德华·琼斯的投资代表在业界享有很高的声誉和社会地位，IR拥有统一装修风格的办公室、统一的设备配置，办公环境高贵、典雅，每一个投资代表都有自己的专门秘书。他们根据销售业绩可以拥有公司股份，享受旅游奖励等。(2)自由。爱德华·琼斯的IR拥有经营自己企业的自由，运作独立但又不用担心作为受雇人员的不安全和巨额开销，因为所有的前期投入都由公司负责。投资代表可以自由支配自己的时间和安排自己的工作。(3)赚钱。爱德华·琼斯的IR在北美的零售证券业一直享有最高的薪酬。只要自己努力，他们可以赚得更多。
  
　　三、史考特证券高素质的经纪人队伍
  
　　网上经纪折扣商史考特的成功主要得益于其高素质的经纪人队伍。史考特在每个网点配备24名人员，其中包括网点经理、经纪人和经纪人助理，客户可以就近获得各服务中心经纪人的咨询、委托下单等服务。在Kiplinger公司的调查测试中，史考特经纪人回应客户电话的平均速度仅16秒，在15家公司中名列第一，公司总裁将此归功于其分散的网点服务模式比集中的呼叫中心模式更加有效率；在解答客户咨询的测试中，史考特经纪人表现出了较高的素质，对9个问题的回答仅失误一题，在15家公司中名列第二。
  
      国内典型的证券经纪人制度分析
  
　　一、富友证券的经纪人制度
  
　　2001年，在各证券公司经纪人制度创新热潮中，富友证券以其“客户产权”、“契约分成”的创造性思维给我们带来了一些很有意思的触动。富友证券经纪人制度中把公司当作“地主”，销售小组(团队经纪人)当作“佃农”，客户当作“土地”，房子、电脑等当作“农具”。因此，这种经纪人制度实际上是一种契约关系。
  
　　1．销售小组
  
　　富友经纪人制度的销售有两个特点：(1)销售小组对客户享有永久受益权。销售小组以类似于特许经营的方式获得各种资源，销售小组一旦成功开发一位客户，并对客户提供了相应的服务，只要客户不销户，该小组就对此客户一直享有收益权。(2)市场化运作。对每一个销售小组的成本收益独立核算，由销售小组所引发的营销活动、市场费用都由销售小组承担；另外，小组使用的办公场地也是从公司租来的，办公间、卫生间、走道甚至连水、电等公用设施的费用要分摊进每平米的租金之中。销售小组的收入就是佣金收入，其中30%要给公司缴租子；剩余的70%要减去租房、请客、广告以及与客户分成等成本，才是销售小组的利润。
  
　　2.高级客户经理
  
　　富友目前对高级客户经理的职责定位是：(1)负责整个销售小组的经营。销售小组在现有的政策法规、制度、职业操守等约束下自负盈亏，进行独立的核算；(2)销售小组人员的任用、选拔都只由高级客户经理决定，整个销售小组以完全市场化的运作方式运营。
  
　　一般情况下，明确了权责和利益，客户或经纪人在证券商之间的流动性都较大，那么问题的焦点就转化为这种变动是否过度偏离了正常值，是否影响了经纪业务的稳定性。首先，一种观点认为保持人员的正常流动非但允许而且很有必要。其次，销售小组内部将非常稳定，即使出现人员流动也不会影响客户服务工作。如果销售人员离开公司，离职人员或接任者的客户服务工作还将继续；只有当客户离开公司，销售人员与客户的服务联系才告终止，而且令券商十分敏感的销户现象同样会引起销售人员的高度重视。经纪人一旦选择离开公司，客户流失率势必会增大，销售人员将是直接的受害者。再次，销售人员还能拍卖或转让客户所有权，从而保证了各项权益在公司内部的正常流通。在富友，由于有了利益机制做保证，使“客户—经纪人—券商”的利益连成一线，提高客户满意度和忠诚度在经纪人和券商之间首次取得一致(销售人员对自我开发的客户享有永久受益权)。
  
　　3.产品定价权
  
　　公司制定的统一的佣金标准只面向各地的销售小组，销售小组可根据各自情况设定不同的佣金收取标准，即销售小组拥有产品定价权。如果销售小组对客户提供了“个性化增值服务”，那么它收取的佣金可以相对较高；如果销售小组准备采用低价竞争策略，那么它就会严格控制成本和各项费用。在规范经营、加强监控的前提下，充分发挥销售小组能动性，它实际上是对外部客户在企业内部的市场细分。总之，通过大量客户调查，在充分考虑成本、收益的基础上，富友认为券商实行统一的佣金收取标准(对销售小组而言)和允许销售小组自由定价(对客户而言)不但不矛盾，反而能够兼顾两方面的利益，并由此促成了富友营销机制的大变革。
  
　　4.从“通道服务商”到“平台服务商”
  
　　从“通道服务商”到“平台服务商”是经纪业务转型和经纪人制度实施的成功保证。通过搭建服务平台，为前台销售人员提供后台支持服务，包括各种增值服务、保持通道的畅通和组建完整的产品线。目前富友已经推出或即将推出的服务产品有：(1)富友通，基于通道的基本服务；(2)富裕通，信息类服务，包括定制各种市场信息；(3)富足通，客户定位于中户的一定范围内的证券咨询服务；(4)富丽通，全方位的证券理财服务，包括AB股、基金、国债等产品；(5)富贵通，综合性的投资理财服务，涵盖证券、保险、银行、住房、汽车等内容。
  
　　5.营销和运营相辅相成
  
　　在客户终端，客户只要求能够得到他所需要的增值服务，而增加增值服务的价值含量，做大、做厚“蛋糕”显然离不开前后台多部门的协同合作。即使有了好的产品，没有通畅的营销渠道也不能保证券商整个经纪业务系统的正常运转，券商服务价值无法变现，也不能评判新产品上线受阻的真正原因，不能正确地得出是因为渠道不畅、营销不力，还是产品本身就存在的问题而致使产品滞销的结论，营销不通畅将使整个产品链如同缺少中枢神经一样缺少了主心骨。而只有营销没有产品，券商的长远发展缺乏后劲。营销和运营作为富友的左右手是不可偏废的两个方面，为此，富友在公司总部设立了营销管理总部，各省设立了省区营销总经理，营销总经理下辖若干营销经理，营销经理再负责若干销售小组，从而构成其整个营销架构。
  
　　6.经纪人制度文化
  
　　一方面，富友的整个企业文化讲究的是坚信个人有价值，坚信通过制度能量化人的价值。这就是其完全通过契约来实现的经纪人制度。另一方面，讲究个人价值是富友公司比较有意思的地方，但它的游戏规则又全部制度化了。虽然富友的管理团队反复指出，富友营销文化的核心在于以销售人员(经纪人)为中心去获得客户，整个公司的运作也是为销售人员服务，但从实际情况来看，销售小组却像是公司的佃农。
  
　　二、西南证券的客户关系小组
  
　　西南证券不惜重金，根据现代营销学理论，打破传统服务模式，以摩根士丹利经纪业务为蓝本，由麦肯锡为其量身定做，实施新型客户关系管理的经纪人模式。西南证券在利用麦肯锡的方法，研究、排序客户需求后，增加了服务产品种类，打破了以前单兵作战的模式，实行集成化360度的服务，建立起了客户经理制，组建客户关系小组(CRG)和交易服务小组。
  
　　“一个高级经理+两个各有所长的业务经理＝一个客户小组”，这就是西南证券一段时间以来力推的“三人客户关系小组”。其以客户为中心，打破原有交易、咨询、开发业务部门的界限，将原有业务人员分成若干小组，充分发挥客户服务的规模效应，对大中户提供集成式、个性化服务，使营业部由相对独立的经营单位逐渐转变为面向客户的服务载体。每个营业部至少有3个客户关系小组，与研发中心的各行业研究员建立了通畅的反馈渠道，重要客户的需求能尽快得到满足。西南证券客户关系小组服务的宗旨、方式和品质是：(1)客户关系小组的服务宗旨是：三人行，用心全为您；(2)客户关系小组的服务方式是：三人行，服务全方位；(3)客户关系小组的服务品质是：三人行，研发质量做支撑。  
  
　　证券经纪人制度模式总体分类
  
　　关于经纪人模式还有很多，这里不再一一详述。总体归纳起来，目前国内外存在七种主要的证券经纪人制度，即全员市场模式、完全外挂模式、稳健金字塔模式、星系运转模式、网络虚拟平台模式、美林FC模式和爱德华·琼斯的IR模式。
  
　　1.全员市场模式
  
　　营业部除了管理者、行政、财务、电脑等基本岗位外，其余全部员工都是处于一线的内部经纪人。该模式将营业部区分为前线和后线两部分，前线的工作就是销售，后线的工作是提供相关服务。其优势是前后线的职责非常明晰，前线的销售人员包含转型的经纪人和聘用的经纪人、兼职经纪人；缺点是后台的服务能否跟进到位，能否为前线的销售提供足够的资源和支援是难点问题。同时，前后线泾渭分明，有可能导致外勤员工自认为低人一等。所以，在服务流程和公司政策上，保证向一线倾斜非常关键。如湘财证券的OIT模式(O-OUT：走出柜台；I-IN：走进投资者；T-TO：走向社会)、大鹏证券的FC模式和西南证券的CRG模式等。
  
　　2.完全外挂模式
  
　　营业部除一些基本岗位外，其余全部为外部经纪人(不是正式员工)。这是一种全新的经营方式，类似于将业务进行有条件的外包，鼓励建设工作室，营业部和经纪人团队是以合作伙伴的形式共存。其优势是可以给经纪人团队更大的经营自主权利，使其主观能动性得到最大限度的发挥，政策方面则可以做到灵活多变，收放自如；缺点是存在一定的道德风险和政策风险，风险管控工作要落到实处，才能够保证企业的品牌不受损害，客户的利益得到保证。如富友证券(分田到户模式)等小型证券经纪公司采用的模式。
  
　　3.稳健金字塔模式
  
　　借鉴保险代理人制度，在营业部下设“营销部—业务团队—业务小组—经纪人”的金字塔式的营销架构。该模式下的经纪人为证券公司正式员工，设计此模型是考虑到营业部现有员工大都在企业工作多年，一般并无过错，但行业发生变化，必须使他们转型成为一线销售人员。其优势是可以较好地稳定人心，使员工能够保持归属感，可以将企业原有的价值理念和企业精神较好地展现给客户；缺点是原有员工的依赖心理较为严重，且长期养成的被动工作习惯和惰性思维将影响营销改革成效。如平安证券营销管理模式(其21个营业部有2500名经纪人)等。
  
　　4.星系运转模式
  
　　适用于大型证券商建设区域销售中心和服务中心。在某些行政区域，例如同一个城市里有五、六家营业部，将现有的营业部统一调度，实行资源最优配置，使资源创造出最大价值，使用本模型比较合适。其优势是在统一声音和统一行动对外之余，还可以将各自为政的营业部较好统一起来，凸显品牌优势，其与区域管理中心职能类似，但没有行政色彩。这种模式在实施区域集中交易时将更具优势；缺点是行政性的干扰将有可能导致模型运行不畅，人为因素将决定模型运转正常与否。同时，具体的利益分配问题也将对模型的运作产生影响。如广发证券在区域集中交易下采用了该模式。
  
　　5.网络虚拟平台模式
  
　　针对非现场交易越来越发达而设计。远程交易和非现场交易的发达同样离不开经纪人的贴身服务，所谓“天地人网”就是这个道理，人的因素不是机器和新技术所能取代的。其优势是可以利用经纪人将企业的各种资源最有效地整合在一起，使企业资源发挥最大效用，同时营业部可以通过天地人网的运作，彻底突破原有的地域禁锢；缺点是证券商很容易对人的作用低估，过分迷信现代技术手段，最终导致新的虚拟平台与别人毫无二致，无法建立企业的核心竞争优势。如E—TRDDE、嘉信等网上经纪公司所采用的模式。
  
　　6.美林证券FC模式
  
　　FC主要基于研究咨询支撑部门和TGA(Trusted Global Advisor)信息平台，主要职责是市场营销。这种模式有两大特点：一是基于强大的研究咨询平台，二是FC并不是字面上的理财顾问，而是具有浓浓的营销色彩(美林一名新入公司的FC必须在两年内完成1800万美元的客户管理资产和24份财务计划书后，才能转为正式的FC)。
  
　　7.爱德华·琼斯的IR模式
  
　　招聘了一个IR，就意味着确定了一个接近成功的营业网点，招聘过程其实就等于确定一个潜在市场的过程。在培训的后期，IR必须确定250个潜在客户和实际“敲门”拜访其中的125位。
  
　　这七种模型建立在营业部基础上，在总部设立垂直的业务管理机构，即经纪业务总部，实行事业部制，下设分工专业的市场营销部、客户服务部、经纪人培训部和综合管理部等。以此七种模型为基础，还可以变化出更多的经营类型。需要指出的是，要建设经纪人团队，证券商应该变直接经营客户为直接经营经纪人，再由经纪人来经营客户。当然，属于企业客户资源的部分，依然可以由证券商直接经营，但是也可以“发包”给经纪人来经营。(未完待续)

作者:宗长玉

来源:《证券市场导报》2003年第8期

期待中。。。