老总谈（八）－－营销的第一项修炼
以前每次去中关村，都会有一些震撼，无论是路边的广告牌、天上的氢气球广告、车体广告等已经浸蚀到我的体内之外，各品牌糟杂的路演、人流如鲫的人行道、塞车更是让我闻到了滚滚的商业气息。　　但是，说实话，作为一个营销From EMKT.com.cn人，中关村对我来讲，除了技术更新 快、买IT用品东西便宜之外，还没能让我留下深刻的印象。
　　只是这次要换手机了，去了几次，让我不得不对中关村的IT营销进行一次细切的思考。
　　中关村的IT卖场相当之多，但以海龙大厦、科贸电子城、鼎好电子城、太平洋等较为密集。我来到了这里。
　　无论进海龙、鼎好还是科贸，你都不得不被无数的导购先生和导购小姐所围住，开始只是倍感新鲜，非常有“上帝”的感觉：你还没进门，他们就开始了吆喝；刚一进门，他们就开始报起了自己的震撼价格；进了门后，他们就拿起了样品或者小单张作起了详细介绍；如果你还在犹豫，那么，他们就有可能会拿另一款产品来吸引你；如果他看你基本主意已定，他们就已经打电话叫其上游送货来。。。。。。总之，看到他们笑脸与诚恳，被他们的热情、熟练、专业、老到包围，你很难有不被俘虏的！但是，后来你为什么对他们厌烦，回家一看，你自认为是很难被诱惑、很难被说服的一块铁板式消费者，却硬生生地买回来很多对你来说根本没有什么用处的产品或者配件！
　　自认为是很难被一般的营销手段吸引的营销人，为什么还是屡次“上当”？看来，中关村的营销还值得来研究研究。
　　当然，在中关村，除去上游企业的各项营销策略进行品牌的提升、产品的推广、广告的实施等，作为驻扎在这些商厦内的商业企业，做好了营销的最基本动作，他们进行了营销的回归。
　　一细想，他们，其实，就是中关村商贸企业的第一项修炼。
　　竞争时代取胜的关键是什么？—走好最后一公里
　　很多企业主长叹：无论是产品、价格、渠道、促销，无论是组织结构、人员安排、薪酬激励，无论是竞争对手还是其它同行，我都考虑得非常仔细，流程规范、系统全面、管理开展，为什么产品就是卖不动，销售上不去，利润没有？从我们走访很多企业的实际情况综合来看，基本上都是万里长征都快走到终点了，但最后一公里往往都没走好！
　　中关村的商贸公司都是IT企业的最后一公里。虽然他们的营业人员可能学历不高，经验也不丰富，但他们知道竞争时代要取胜，只能够他们这最后一站（当然，可能老板知道铺租太贵，也给了他们很大的压力）。他们是企业的产品产生销售、取得效益的最终途径，是攻克竞争堡垒的最后一支力量。
　　没有前面的几千公里的努力，是根本到不了最后一公里的，但没有最后一公里的发挥，企业的营销目标还是费尽心机也没有实现。那么，最后一公里与前面的几千公里有何不同？关键在于：
　　前面的几千公里都可将营销拆成几个甚至无数个步骤、方法、角度去实施，而最后一公里不行，最后一公里是销售与市场的结合、推与拉的系统性应用、4P的整合实施、产品与服务价值的多重层叠，消费者、企业、人员的“通关”式沟通！
　　戴尔电脑公司是聪明的，事实证明了他们走好最后一公里的成功。戴尔公司直接地、专注地做最后一公里的营销，将一般企业重视前面几千公里的营销却绝大部分忽视最后一公里的营销的错误营销方式完全倒转过来。安利公司是聪明的，该公司让多少营销人员如痴如醉，由于前面的几千公里都没走，该公司知道走最后一公里就是走捷径，那么，前面省下来的营销投入就全部投入到“人”上—除开产品本身的功能价值外，只有营销人员的服务才能提供给消费者更多的价值，才能在最后一公里的营销过程当中，仍能轻松地将产品卖给消费者。
　　当然，上面的例子并不是说明走好最后一公里就是要去做直销。中关村及戴尔、安利营销的最后一公里，体现着的就如田径运动，最后冲线时的发挥才是最重要的，我们做营销千万不能做“强弩之末”！
　　产品、价格、渠道、促销的同质化，考验企业的推拉结合能力—“人”是最好的销售工具
　　产品、价格、渠道、促销这4P的同质化，是企业的心病，但大部分企业还是钻不出这个牛角尖，在不断的无助与哀叹中跳进“死海”，他们都有经典的对自己不得不采取跟进行为的解释：“促销找死，不促销等死”，“价格战找死，不价格战是逼死”。。。。如此云云。
　　做营销即要“推”又要“拉”，营销人人人都懂；要说营销要“推拉结合”，估计也没有人不赞同。但要“推”又要“拉”，先“推”后“拉”，先“拉”后“推”这些在现实中到底有什么区别，该由哪个部门来做，单独还是团队运作，这些，就很少有企业能够正面回答或者自如回答了！
　　在现实中还有一个相关的问题，国内企业的市场部与销售部能做到真正的协同运作的，寥寥无几。为何不能协同运作，企业会有无数个原因来解释。但有一点问到他们，他们肯定回避—有没有协同到终端场所进行了解、沟通、探讨然后合作？
　　这两个问题结合到一起，就是企业营销的死结—营销继续同质化，推拉不能有效结合，而解决方案却只有一条—在营销的最后一公里去结合。因为在营销的最后一公里，是直接面对消费者卖货，而消费者是市场命题，卖货是销售命题！
　　这两个命题如果要集中到终端人员身上，那么首先要解决“人”的问题，除了正常的沟通培训、销售技巧培训等外，这个“人”更应该是“销售”功能与“市场”功能的结合体，不能只是一个纯“卖货”功能。这里销售包括销售技巧、沟通技巧、销售知识、产品基本知识甚至话术等，而市场则也非常丰富，包括品牌知识与应用、促销设计与应用、消费者知识、费用测算与实施等等。总之，在营销最后一公里，“人”是结合体，对“人”的要求很高，“人”必须在最后一公里中完全独当一面。
　　这就是真正的营销。在最后一公里体现，解决了外部的对消费者营销的问题，也解决了企业内部销售与市场总是两张皮、总扯皮的问题。
　　我在不同的企业，都曾先后服务于“销售”与“市场”，当然，这是我刻意为之。到了可口可乐公司，先经“市场”，到了“销售”，有了一个好平台，多年的理念终于能在现实中实践，这个理念就是：“让所有的销售人员在任何时候都能像市场人员一样思考，继续像销售精英一样销售”。事实证明，这是一条正确也极具前瞻性的思路—我80%以上的区域经理、主任甚至主管、业务员都在不长的工作过程中都得到了提升！
　　国内绝大部分企业的营销都还处在“1P”营销阶段，要么推，要么拉，要么先推后拉，要么先拉后推，要么不推不拉！由于总在做事“拖拉”、在扯皮，同质化的“1P”操作成了企业营销的主动作，是该想想推拉同时运作的时候了。如果实施起来真的很难，那么，走“捷径”—从营销最后一公里做起—或者将终端人员培养成销售与市场功能的结合体，或者将市场人员赶到终端去！
服务是最重要的一种产品属性
　　消费者购买产品时，企业的产品三个层级中的“实体产品、延展产品、核心产品”中的实体产品，不再是吸引他们的主要因素。企业本身是生产“实体产品”的，现在“实体产品”没有优势，那么，在哪些方面来体现企业的“整体产品”优势呢？
　　科特勒提出了“产品让渡价值”的概念解决了这个疑问，实际上也就是说要加强“延展产品”与“核心产品”的开发与营销。而企业的服务、特别是面对面的服务、个性化的服务、针对性的服务，是延展产品甚至是核心产品在现实中相比较而言是花费最少、最易实现、也最能达成的一种方式，也是在竞争环境下最易突出也很难模仿的一种方式。当一个企业能够将这种服务牢牢地镶嵌到产品中，真正成为产品的一种独立的、消费者可感知可获得的产品属性时，这个企业一定已经站在非常成功的企业行列中，并能成为其它企业的标杆了！
　　中关村任何一栋IT商厦中，任何一种类型的产品，都存在不可数计的不同企业生产出来的产品。那么，要能在同类产品中鹤立鸡群，让消费者掏钱购买，更多的是让服务将产品的价值提升，从而整个产品价值取得提升。在这里，存在大量的广告，但广告只是让消费者感知，不可让消费者进行更多的价值获得。所以，中关村的商厦里，导购员面对面的、针对性的、个性化的服务，就成了产品销售的最主要手段。
　　当然，无论是家电行业也好，服装行业也罢，都在实施这种导购，但绝大部分企业都还是将终端卖场的导购当作一种不得不用的手段，企业本身还没认识到这就是产品属性的最重要部分，更多的导购员还不是企业的正式员工，地位还很低，有的还不得不接受销售层面的指使与歧视，少受到企业文化的薰醄。。。。所以，他们是游离的，他们不断的跳槽，今天服务于这个企业，这个企业的消费者，明天可能又服务于竞争对手的企业，又去服务竞争对手的消费者，他们还不可能成为企业产品属性的突出部分，这是很可悲的！
　　百威啤酒在中国一路突飞猛进，有很大一部分因素是他们深刻地认识到了这一点。百威啤酒的终端促销人员，都能享受公司的保险、福利等待遇，是公司里令人尊敬的一份子；当然，为体现更高的“整体产品”价值，该公司也招聘内外能力都非常突出的促销员。
　　当消费者在掏钱购买百威啤酒时，时不时或者更多时候是因为促销员的服务、是因为促销员这个人本身，你说，服务是不是产品越来越突出的部分？！
　　延续一秒钟的销售，只有终端拦截
　　看到太多的企业在会议室里漫无边际、漫无休止的讨论策略、制定方案、求证思路，如果正好这几次都在的话，总有一种“立马拍案而起”的感觉。除了不务实外，最重要的是，在思想上，他们不知道所有的销售达成是在终端消费者看到或者终端员工介绍推广产品那一刻所决定的！
　　很多产品能否吸引消费者的眼球，就取决于消费者消费开始的那一瞬。很多产品能否套牢消费者的钱包，应该有很多因素，但却取决于你能套牢消费者的眼球，由一瞬变成一秒、一分、一刻、一时、一天，进而到一辈子。
　　所以，终端拦截很重要。
　　现实中虽然很多企业的终端拦截都失败了，一则缘于“一招鲜”，二则缘于终端拦截的只是消费者的脚步，却没能将将消费者眼球紧紧抓住，与其有效沟通的时间拦截住，做的是无效拦截。
　　中关村各IT商厦太热闹繁华了，吸引眼球的东西太多了，但所有这些，反而让消费者麻木不仁。唯一还可无限扩张伸展、能与消费者亲密接触的办法，就是终端拦截中的极致—人员拦截。只有这样，才能“有机”地与消费者进行磨合，才能不断的发现机会，发现需求，发现商机，发现交易可能。
　　想起原来的“亚细亚商厦”，只知道在电梯中间给消费者磕头，只知道人性化，只知道机械地创造更为突出的消费环境，却不知道与消费者进行更深一步的接触，走到消费者的心理，最终没能取得自己的核心优势，从而轻易被赶超。
　　终端活化，激活消费按钮
　　营销的最后一公里，仅仅是导购吗？仅仅是给消费者解说产品特点吗？非也！要对终端进行“活化”，要让终端自己能与消费者亲近，要终端与消费者能对话，从而轻松激活消费者的消费按钮。
　　产品自己的标签是能让终端活化的，店内装饰与灯光是能让终端活化的，各种终端媒体是能让终端活化的，各种小玩意小礼品是能让终端活化的，如果再加上鲜活的训练有素的终端人员，揉合以上各种因素，肯定更有助于终端的鲜活与吸引力。
　　酷儿上市之际，由于后入市，价格劣势太大，推广难度极大。但酷儿绝对不是一个示弱的角色，可口可乐公司的终端人员，穿起了比人还大的酷儿服，拿着酷儿喜爱的小玩具，举着气球，迈着可爱的小碎步，挥着手，来到学校附近的小卖部、学校里面的食品店，与小孩子们做早操、学英语、拥抱，甚至在地上打滚，还不时说着只有酷儿与小朋友才能懂的语言。一下子，就进入了消费者的心中，拔开了消费者的封锁，也轻易地撕开了市场的口子，触摸到了消费者的钱袋子！
　　当我们的陈列还没做好之前，先做好陈列；当我们做好了陈列，可进一步搞好终端生动化；当终端做好了生动化，就需要进行终端的活化。一步一步，营销修炼，逐渐炉火纯青。
　　企业营销的第一项修炼，不在于知道4P，在于营销最后一公里的运用4P的能动性！
　　很多企业将营销的第一项修炼或者为推出好产品，或者为构建一条好渠道，或者为冥思苦想出一支好广告。。。。。。所有这些，都不是修炼，都是泛泛的不突出的营销操作而已。要想成就企业的伟业，要想竞争中脱颖而出，要想微利时代一路高歌猛进，要想解决营销的最核心问题，来，企业的相关人员，关心营销的最后一公里，将最后一公里做成真正的营销，从这里做战略，从这里出战术，从这里考虑组织的构建，从这里取得绩效考核的方法，从这里达到销售与市场的结合，从这里培训人培养人提拔人，从这里将各项营销因素分析出最好的整合！
　　谭长春，华夏基石营销咨询有限公司总经理、首席赢销顾问，科特勒咨询集团特邀专家顾问，TNS市场研究咨询公司项目总监。整合-整益营销体系的创建者。知名赢销专家及培训师；中国市场营销总监资格认证考试特邀讲师，“前沿讲座”特聘讲师，《销售与市场》培训专家团金牌讲师，多所国内一流大学市场总监班特邀讲师。

老总谈（二）－－读波特，谈战略

        　　“不久以前，许多国家、产业都还没有竞争的现象。市场受到保护，占有市场主导地位则是游戏的规则。竞争对手虽然彼此存有竞争，但还称不上激烈。”一边读着波特，一边便将这句话联系到了现在中国的啤酒行业来。　　改革开放也给啤酒行业带来了春风，但是第一轮的竞争与抢摊主要由几个国外品牌挑起，最后以不成功而告终。由于当时中国的啤酒行业的发展远未跟上消费者需求的急剧提高，所以，虽然都在抢摊，但都以抢占国内高档啤酒市场为主，各国外品牌的不同定位使竞争实际上没有真正产生，只是几家之家在为自己的消费者做努力，竞争没有真正产生。
　　现在第一波已经过去。国外品牌淹土重来，但这一次不只是单纯的开厂做销售而已，而更多的是带着战略的眼光，对中国进行了规划，而在规划之时，尽量想到了国内的啤酒企业资源。这样，看来，啤酒业有了好几个国际啤酒大鳄的参与，必有一场好戏！
　　他们应该充分考虑到波特有名的“五力”竞争论：产业内既有厂商的竞争，替代品或服务的威胁，新进入者的威胁、客户的议价实力和供应商的议价实力；这充分代表了主导啤酒产业竞争的五个基本力量，并且在这几个方面培养自己的竞争力，因为“最能左右产业获利程度的竞争作用力，也是影响战略形成最重要的因素。”
　　问题是：我们并没有看到多少企业在以上这几个竞争作用力上发力，而是在马不停蹄地进行跑马圈地，大肆收购各地方啤酒企业。
　　难道波特错了，或者现实环境就是如波特所说的“产业还没有竞争的现象”？
　　波特对了，这个产业现在还没有竞争的现象，占在市场主导地位是游戏的规则，竞争对手虽然彼此存有竞争，但还称不上激烈，这就是中国啤酒业的现状。或者说，风雨欲来前平静的竞争现状。
　　一、由于啤酒行业混乱的状态，中国还不能称为有一真正的啤酒产业。当我们看到每个县城都可能有一个啤酒厂，并且在生产只有这个县城里的消费者认识的啤酒品牌时，这只能说中国存在着一两千个啤酒生产厂，而没有一个统一的啤酒产业。所以，整合一个产业，是啤酒业人士的当务之急。这也是从原来的近两千个企业几年内经过几波的兼并收购，到现在只有几百个，原来的四分之一的原因。
　　二、由于受到地方政府保护，所以，这些小企业能在自己的小区域里能占据市场主导地位，这是一种没有竞争游戏，不可能有竞争的游戏规则。由于啤酒企业往往是各地政府的纳税大户，也是能解决社会就业的主要企业，所以，当地政府往往是啤酒企业的保护伞。从现在还有一些地方政府设置啤酒专卖机构、设置妨碍外地啤酒进入的办法和规则就可看出地方保护的程度。
　　三、各地啤酒企业还没有关注到产业内的竞争与发展，还主要是在生存线上挣扎。全国主要是产能五万吨以下或销售能力不足五万吨的啤酒厂，由于啤酒业的生存法则，销量上不去，效益就没有。除获得政府保护外，他们更多的关注通过低级价格竞争取得优势地位，并进行简单的模仿来跟进对手。
　　所以，有了以上的市场状态，才使波特的竞争论在中国啤酒行业施展不开，这也赞成了中国现在啤酒行业各企业的近期工作动向：
　　一、由几大啤酒企业主导啤酒产业的形成，不断进行兼并收购一些基础不错但发展受阻的各地啤酒企业。几个国际品牌也看到了这一点，不但能从未来的中国啤酒市场能分一杯羹，更主要的，他们觉得还能来中国指指点点，对这个产业的形成起到作用，于是，纷纷不甘寂寞，利用资本优势，参与到这场收购其实是产业形成的革命中来。这就是几大国际巨头宁愿自己不投资或不再最关注自己的国内合资厂，而在对收购津津乐道、乐此不疲的原因，也是这些国际巨头宁可采取溢价好几元钱一股，也要成为一些啤酒企业的大股东的原因。
　　二、由于各地啤酒市场的竞争环境并不存在或并不明显，所以，这些企业可以暂时不顾这几个主要竞争力的影响，而可基本上将全部精力进行拓展。市场潜力还很大，替代品远未成熟，三个主要企业的形成后，新进入者还不可能马上崛起，客户议价实力在增强，但啤酒行业的客户远未到能左右啤酒企业的程度。所以，由于只是单纯的扩大，资本收购就能体现较大的作用。
　　当然，我们看到的只是“黑暗前的阳光”，因为从这里分析，中国的啤酒行业远还未到波特提及的竞争，“产业内部的竞争根源于其经济状态”，我们可以容忍现在的中国啤酒行业，进行单纯的扩张，以图中国啤酒产业的形成和发展，但是，这样，也可看出，暴风雨就要来临，这种单纯的、最原始的何种扩张，还代表着我们万里长征还没走第一步。市场的竞争和残酷远未来临，　　
　　我们更应看到这个行业在人才上的匮乏以及在现行企业运营战略上的短视。我们更希望看到在整合基本完毕后，我们能满怀信心地迎接竞争的到来，让我们能真正运用到对付波特的五种竞争力的方法，从而将啤酒行业不但做大，而是做到更强。
　　“战略形成的本质，本来就是为了应付竞争所需。”我们希望在真正的竞争还未来到之前，让我们已做好一切为竞争的准备。
　　“竞争的洪流释放了创新能力，加速了进步的节奏。”但愿啤酒行业能尽快加入到良性竞争，从而创造更多消费者津津乐道的东西。

老总谈（三）－－小道若渠，国内企业微利时代渠道法则
渠道，甚至被一些台资企业时髦地称作通路的东西，在没有多少品牌建树的中国，成了营销工作的一项最重要内容。　　而渠道，在一些研究工作者或者自以为资深渠道专家的鼓吹下，渠道研究越来越多，越来越杂，越来越乱，也越来越没有方向！
　　俗话说：“条条大道通罗马”，古语也称“阳光大道”，营销界也喜欢称“大道若渠”。而我们早就知道，大道如天，大道若河！
　　走过中国二三十年的营销历史，我们竟也能从自身的经验与教训中总结到：小道才成渠。
　　翻开科特勒的营销管理一看，营销4P中渠道的英文词为“Place”，就是地点的意思，在中国的实际运作中，我们发现的是渠道已变成“Channel”，从渠道的“最终到达场所”的单一性已经被国人毫不客气地、“强夺豪取”地变成了“多条路径”去运作渠道的不同的理解。这种不同的理解，当然不是照搬，是好的，是国内企业及营销人员在多年营销运作中对现实的总结。可以总结说，渠道的中国特色，就是“细化的、多途径的”。
　　虽然有基于市场实际与国情的对渠道的可持续性认知，但现实中仍可悲的是，中华民族是一个勤劳的民族，但很多时候在营销与管理上，国人也不时或多多地“只说不做”，所以，在实际运作过程中，更喜欢“大道若渠”，不喜欢“Channel”的细化执行。我们甚至还在想：国人一直在声称渠道的重要性，渠道成功很多时候能代表营销的成功，却在国内企业中，又有几个企业设有“渠道部”或专业渠道管理人员，有几个企业进行了渠道的划分与细化运作？难道销售经理或总监就是渠道运作的高手？难道他们能对渠道运作与执行的复杂性、多样性、多环节等都游刃有余？
　　渠道就是羊肠小道！
　　相信没有多少营销人还会说现在及将来还是“大市场、大批发、大流通、大占有”的时代，太多的企业由于没有进行渠道的转型与提升而最终在市场上一败涂地，也正如长江商学院的曾鸣教授所说的一招鲜的时代远已过去。
　　竞争和环境使企业将自己当作渠道的起始点而不是脱离于渠道之外，那么，企业本身运作与管理的越来越精细化，当然要求渠道运作是细致的、针对性的、切入市场更深的。近日作为总部部门经理在全国范围内走访了解市场，走访了一个月，五六个极大型的区域公司中，没有一个区域的业务员将我带到以前红极一时的批发市场去看看或者说炫耀！即时路过，他们都会说，我们区域早就不做批发市场了，我只能带你到终端小店或者小二批处转转，我能告诉你的就是我管辖的区域内有几个送货二批，有多少餐饮店，有多少小卖部，我每天拜访多少点，我们的渠道运作，早就不走“流通与批发”的“阳光大道”了，我们只走社区或者小范围的“羊肠小道”，条条对应，点对点实施，这也是区域响应总部的营销思想，在做积极的变革。事实证明，小道运作，确实让我们更贴近市场，能获得竞争力！
　　是悲哀还是庆幸？我竟然在东北三省内，这个一直以大流通而著称而曾经不断取得成功的区域，一个月内没有机会走访到任何一个批发市场！即使还有相当一部分巨型经销商，但他们也已变成了在各个二三级市场设立分公司，做起了小区域的配送商来了，也就是说，他们都由坐等的批发商变成了多渠道细化运作商了。
　　这不得不引起我们的思考！原来，渠道真的是如此的小，渠道真是如何的小而多，渠道真的是如此的小而多而密—渠道不是大道！
　　自然界的渠道形成规律是：积小成渠。从这作小结，营销界的渠道运作规律却是：“分渠成流”！
　　小道没有关卡和红绿灯
　　从吉林到哈尔滨站下了火车后，一出租司机载我到预订酒店。正是早上上班时间，路上极其拥挤，我预想四十分钟可能都到不了酒店，可是，小看了这小子了，十五分钟就到了！为什么？他一条大道都没有走，全是绕的小道，没有一个红绿灯，小道上车辆也较少。
　　相对于营销而言，大流通只是说你坐上了大公共客车而已，不但会浪费你到达终点站的时间，而且你也不是唯一的乘客。你能到达终点，但竞争对手早已顺利通过小道到达终点。
而在快鱼吃慢鱼的时代，你没有必要设立那么多路途站，一站到底，这是你的选择！没有中途阻滞，这是你的选择！
　　现在很时髦一个渠道理论：博弈论。它反映的是在企业到终端的渠道价值链上，中间渠道成员特别是代理商、批发商与企业在考虑自我利益的基础上进行较量，在较量的过程当中，他们较劲、消耗资源，甚至互相猜疑、互相抵毁、互相抑制，都“留有一手”。当然，还有代理商、批发商与下游二批或终端的博弈。这些博弈过程，实际上都是在大渠道上的一些无形“关卡”，利益的取得与抑制实际上就是产品流通的“红绿灯”。
　　我们随便与哪个国内企业市场部的人交流，都会得到同一个基本信息，那就是：企业的营销资源至少60%是在渠道上损耗掉了。以前在大流通时代，可口可乐公司就有一些大经销商，他们就是大渠道大流通的受害者。他们现在还会开玩笑地告诉你：“以前啊，可口可乐公司即使给我一架飞机的奖励，我也最多只能得一个飞机轮子啊，为什么？货还没到终端店，各经销商都在渠道上打起价格战和促销战来了。这消耗太多的资源啊！”
　　小道上竞争对手少
　　在我多年走访市场过程中，以前每次只要是拜访批发客户，基本上都能碰上竞争对手或其它产品的业务代表，他们安坐在经销商的铺面里，从来不跑市场，不拜访下线了解货物分流情况，不走访终端了解市场真面目。他们认为，市场竞争就在代理商、批发商这里，只要看紧他的进货资金与仓库，跟老板谈妥进货计划，就万事大吉了。事实上，他们现在都知道了：经销商能不能主要或者全部进他们企业的货，完全在于产品自己或者企业能不能帮他们进行产品分流和消化。他们现在也都知道了，要解决产品的竞争问题，坐在代理商或批发商处是一点用都没有了，唯有找更多的一些业务员来帮代理商、批发商进行铺点、维护、生动化，才有可能取得竞争力。只要竞争对手没有此方面的运作，他包能100%在渠道上打败竞争对手！
　　现在许多企业将渠道拆分，或“井田式”或“点对点式”。尽量将渠道细化。目的就是获得核心竞争力，将竞争对手排挤在外。这些企业将其称为“渠道体系”、“分销模式”，都是力图在渠道上实施得“更专业”，而专业化，是战略学家迈克尔波特的竞争论中所称企业取得竞争优势的重要方法之一。

小道更能承载和体现每个用户或消费者的价值
　　当客户或消费者价值获得个性化服务后，无疑会对产品进行增值。
　　前面说到，以前的“大批发、大流通、大占有”渠道模式，已经不适应市场形势与消费者需求的发展。那么，为什么越来越不适应消费者需求的发展呢？很明显，因为产品有三种层次：核心产品、有形产品、延展产品。物质越丰富，对物质的取得就越来越不是消费者的最高需求，他们更想取得核心产品与延展产品。而原来的粗泛的大渠道运作模式是很难让消费者得到产品更高层次的满意的。而小渠道的承载的个性的、针对性的、贴身到贴心的、多种途径的、快的、便捷的延展产品与服务更能体现消费者的愉悦、快乐、个性与情感。这些，都极大地减少了消费者的消费让渡成本，也增大与加强了消费者的让渡价值。
　　很多后进但想后来居上的企业想取得营销的成功，都得益于“小道”渠道模式的运作。在广东，有几个老牌啤酒企业越来越感觉到压力，这种压力完全来于原来的小字辈或者后进者小渠道渗透与挤压。无论是雪花、金威还是燕京啤酒，在广东市场都对广东老大—珠江的渠道制造了不可估量的紧张。在北京，青岛和雪花啤酒通过小渠道运作，份额的增长“手到擒来”；在上海，更是不将渠道由大化小，由小化细，就根本不要去碰这块市场！
　　小道更能获得更大的发展容量
　　百川入海，这说明，企业在渠道上的收益本身就从百川而来。
曾经在不同场合多次举过这样的实例：北京可口可乐公司的年销售量有三分之一来自传统的流通渠道，有三份之一来自于现代渠道，有三分之一来自于其它渠道，但传统批发商的服务人员不超过公司的10%，也就是说，公司的90%以上的销售力量不是存在于非流通批发的大渠道上，而是在学校、公园、小卖部、超市等小渠道上。因为该公司坚信：大渠道容量是有限发展的，小渠道不但能取得更大的市场占有率，还能促进大渠道与公司非常优质的合作。
　　当然，小渠道运作，有一个企业不得不重视的因素，那就是企业的管理能力，能将所有川江的水纳入不渗漏，也就是“小而不当”的问题。但只要企业能有长远眼光，就一定要自己或者培训经销商，进行小渠道运作的有步骤的深入。当我们在小渠道上细化运作时，我们会发现，市场远比经销商说的要大，该种运作方式远比大渠道运作踏实，我们会更有信心！　
　　小道不易垮塌，也易规划与修理
　　让很多企业越来越头痛的是，很多做大范围进行大流通的大代理商、批发商做了几年后，翅膀越来越硬，以至于“功高盖主”，要挟企业，无条件地取得企业内部资源或者要求无限制市场扩张。
　　这些大代理商他们正得意着：企业不能脱离我，我有多么强的网络，这些网络，就是我的无形资产，就是我与企业较劲博弈的资本，有了这些，企业不得不听我的摆布！如果企业真要与我对着干，他不可能不要这影响企业整体收益的市场甚至是个人的乌纱帽吧？
　　现实中，确实有太多的企业营销管理者都在吃这样的后悔药：要是当时不选这样大的代理商，该多好啊！如果培养出比一个多的、与公司有相同理念的经销商，将渠道做小做细，企业将永不至于处于被动境地啊！
　　有些营销人将小道渠道运作称为“蚂蚁”式运作，那么，选取大代理商就是大象式运作了。世界上应该是蚂蚁比大象多，蚂蚁比大象容易存活，蚂蚁比大象更能渗透，蚂蚁比大象更容易满足，蚂蚁比大象更容易驯服！所以，小道也好，蚂蚁也罢，让渠道畅通，与市场无隙衔接，应该是企业优化渠道的首选理念。
　　小道不需要大量的修缮费用，这也不易造成渠道冲突
　　只要是在做大渠道、大流通的企业，鲜有一线员工不反映渠道冲突的。而这次的全国市场走访，使我倍受鼓舞的是，基本上听不到渠道冲突的汇报，在我给他们做培训时，他们也希望将该部分跳过去不讲。
　　我们都说“夜长梦多”，应用到渠道运作上，“渠道道长冲突多”应该是非常贴切。渠道越大越长，成员越多越杂，他们的营销理念就可能与企业的走得越来越远，渠道成员之间也可能千差万别。我们甚至还听到说，有关的经销商经销某种产品，是为了取得“政协委员”头衔的！你想想，他能将产品好好做吗？能不攻城掠地、窜货砸价取得销售额吗？
　　小道细化运作，再大的网络都是由一个个节点组成。一个小节点的问题不会影响到整个网络。所以，有的小道运作得好的企业，经常“口出狂言”：任何一个区域的渠道冲突问题，他都能不上报上级部门，一天搞定，因为“张不做，李来做”，“张不送，你来送”，小渠道，小经销商，小事一桩而已！
　　你只需构筑小道，没有必要去考虑封杀对手的去路！
　　市场走访过程中，有一个环节是要与当地区域公司的销售执行总经理沟通。晚上闲聊时，他很郑重其事地与我们探讨起他的渠道发展思路和宏伟蓝图：建立起渠道霸业，将整个城市的各种类型的渠道进行100%垄断！　
　　其实，这就是“小道若渠”的误区了！小渠道运作理念，本身只是精细化管理、精益化营销、下沉亲近终端与消费者等等理念在渠道上的体现，并不是要让企业误解到“垄断”、“专卖”、“抵制”等强权营销上来。可口可乐公司从来没有想到要去进行小渠道运作来取得渠道封杀竞争对手，燕京啤酒在北京再怎么样进行想进行渠道垄断，也被青岛和雪花啤酒不断地撕开口子。毕竟，竞争是有利于企业发展的，垄断是一定会打破的！企业需要的是竞争优势，而不是狂妄地去抹杀竞争！
　　小道若渠，这就是微利时代国内企业的渠道法则。

老总谈（四）－－从刘翔几胜约翰逊看企业竞争法则
据9月29日《北京晚报》报道：“昨天在韩国大邱国际明星赛中，刘翔以13秒14夺得冠军。刘翔领先约翰逊的成绩与上海黄金大奖赛一样，也是0。02秒。一个月内，4次和约翰逊同场竞技，刘翔三胜一负成绩占优”。　　刘翔作为东方人，东方人的田径能力不如西方人，这是客观存在与人所共知的。为什么在自身条件本身不如竞争对手的情况下，反而能够后来居上，一再领先，并且能够在30天时间内，三次抢在对手的前面呢？
　　当然，我们会说，刘翔确实有天赋，刘翔心态好，刘翔主要的是勤奋，刘翔掌握了技巧，刘翔的最后冲刺能力强等等。其教练孙海平事后点评刘翔整体表现时，也说道：“刘翔今天整体来说还是没有大起大伏。。。。。。”。
　　我赞同其教练的点评，但我不完全认同这就是刘翔四战三胜的成功法则。因为孙海平只是说明了此次竞赛时刘翔的状态，不能作为竞争取得成功的核心要素。
　　商场如竞技场。刘翔能够为国争光，能够不断的打败对手，是否有所借鉴？作为咨询师，有与营销老总来共同探讨企业竞争法则的必要。　　
　　一、        竞争要了解与尊重竞争对手，必要时可将竞争对手当作偶像
　　据报道，刘翔很善于揣摩竞争对手。刘翔原来一直将约翰逊当作自己的偶像。一直在研究与分析约翰逊的动作与发挥。刘翔也一直很尊敬约翰逊。最后，刘翔在尊敬、学习、研究、分析过程中，实现了超越。
　　从现实中来看，很多企业在谈到竞争对手或行业强者/领导者时，往往是一脸的不屑，认为对手是因为某些特殊因素与条件才达成了现有的结果，不值得尊敬与学习。这样，在主观上就不愿意去学习对手与强者，从而也就失去了成功的机会。
　　将对手当作偶像，是一种气度，也是一种超越技巧。　　
　　二、        学习对手是为了超越对手，必要时可完全不按对手的方法做
　　应该说很多人与企业学习竞争对手都存在一个很大的误区，那就是，找到对手成功的方法后，就想克隆过来，就想“依样画葫芦”。实际上，这正是企业往往失败的重要原因！
　　学习是为了超越，学习对手往往是为了不按对手的方法做。
　　如刘翔找到了约翰逊成功主要原因是其肌肉发达程度、前半段爆发力强，那么，刘翔除在这几个方面要注意克服自己的弱点之外，更重要的是在灵巧性以及后半段的冲刺过程来超越约翰逊。而不是仅仅去练肌肉和只在前半段向约翰逊看齐。
　　这里再回到做企业上来。比如说价格战，就完全脱离了刚才的原则。去硬碰硬，还美其名曰：“不硬碰硬等死，硬碰硬找死”。试想想，国美与格兰仕都是价格战的强者，那又有谁在与其进行价格战中成功并且超越的？要想与国美或格兰仕竞争取得优势，只能从专业性、差异化或者提升服务价值上来想办法。　　

　三、        基本上没有一招致胜的秘诀，无奈时也必须三招支持一招
　　刘翔看似成功主要来自于最后的冲刺，这不错，好像是一招致胜的典范。其实，肯定是毅力、耐力、爆发力、判断力、分析能力、学习能力的共同组合。
　　外显的一招能制胜，实际上就是内隐的无数的好招的综合的外在表现。古语的“天时地利人和”、今时的“系统性”、“整合能力”都找到了成功的真谛。
　　我们还一定要记住，一个企业的成功，不只是在过程中的一个节点与对手打成平手或者超过对手，而是整体上取得胜利。所以，一招能够使自己逐渐处于优势，但很难一招致对手于死地。
　　如果还在想要一招制胜的话，那就自己想象一下—刘翔如果不甩手，他能不能也跑这么快？！　　
　　四、        竞争的目标在未成功之前就是“快半步”或者“早一秒”
　　在这30天内，刘翔这次跟前一次一样，都是超约翰逊0。02秒。虽然这可能是巧合，但这却也是竞争的重要法则。
　　想想蒙牛最开始的“第二”定位。从先差一点点到不相伯仲到在某些方面超越。这种先赶后超的理智想法，这种永远超前一点的认识，能使企业处在极度竞争状态上，也是基业长青的动力！
　　快半步与早一秒，也会使企业的目标更明确，会使员工的士气更高，会使资源利用不浪费或缺乏。会使企业更具凝聚力。　　
　　五、        竞争要一鼓作气，良好状态时要将对手压到谷底
　　刘翔的三番五次竞争成功，是因为成功一次后，不骄不躁，一鼓作气。
　　我们多次看到的刘翔竞争成功的状态，不是在秒表的显示上，更多的是他拉着国旗绕场跑的气概、跃上领奖台的自信、最后跨栏的雄健英姿，可以说，这些，更能在心理上打败竞争对手。刘翔这样的竞争表现，能使其竞争力更强，对对手下次的竞争状态也有可能产生影响！
　　而我们的企业却很容易骄傲，少有“打落水狗”精神。现实中，可口可乐的非碳酸在中国的成功就是极好的正面案例：从零开始，在酷儿取得成功之后，冰露水、雀巢茶、果粒橙不断推出，给对手以极大的打击。　　
　　六、        竞争要“节骨眼”上全力以赴
　　刘翔的最后冲刺能力实际就是“节骨眼”问题与时机处理能力。关键问题与时刻良好处理，远比非关键问题与时刻胜算大得多。
　　对于企业来讲，以后的节骨眼问题越来越不会仅体现在实体产品上，会在核心功能上与外延的服务与价值提升上。海尔的产品功能并不全部都是最好，但其服务却征服了无数的消费者的心，也越来越俘虏住了消费者。如果在这些质量、服务、价值提升上下功夫，这都是竞争的节骨眼，都将极大可能地取得竞争的优势。　　
　　刘翔的成功，为竞争越来越激烈的商业环境中挣扎的企业，提供了活生生的成功案例！打败约翰逊，刘翔成功了。打败竞争对手，我们准备好了吗？　　

老总谈六－－如何像可口可乐一样有效进行年终渠道审计？

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        　　引子：　　这是王总升任到销售总监的第一个年头。年终之际，也是他对全年渠道运作进行思考的时候，虽然他经过将近一年的市场运作，能对公司的各个渠道说出个所以然，能对经销商的数据进行详尽的分析，能了解终端的销售趋势，能知道大部分经销商的情况，但是，他心里还是很不踏实......
　　他还不敢大胆地宣称他明年的渠道规划应该如何做；
　　他还不是非常清楚今年这么多渠道运作方案是否完全合理，一个渠道的政策影响其它渠道的程度如何；
　　他还不知道明年对经销商的调整切入点在哪里，虽然公司管理层对他们不满意；
　　他还不知道这些经销商与公司越来越多的规划中的差距可能会在哪里，这些经销商如果不与企业的营销规划匹配，那么，经销商规划的方向又在哪里；
　　他还不知道明年公司应该如何来帮助经销商进行成长；
　　......
　　而所有这些，让他有了一个强烈的欲望—他必须在明年规划之前，进行一次渠道审计，从而对明年的工作有一个清晰的指导。
　　在现实中，企业基本上是不主动进行渠道方面的调整，一般是现实中因为发生了这样那样的问题，从而引起了企业的思考。而可口可乐公司则是每个月的必修课，到了年底，渠道审计则也成了年底工作重要内容。其经验相对于国内想进行渠道审计企业而言，还是有一定的借鉴与参考意义的。
　　渠道审计，首先看渠道是否平衡，或者叫“渠道和谐度”
　　现实情况：很多企业的销售公司管理层或者中层经理一年到头都是“救火队员”，因为公司的不同渠道的政策与应用不同，从而引起不同渠道间的价格差、不同渠道间的强弱博弈、不同渠道间的价格冲突、区域、产品、促销等冲突。
　　解决方法：可口可乐公司不但在每个月重视与解决这个问题，在年底时候，要进行“渠道年度分析”。通过将全年来渠道之间的所有政策摆到一起，将显性的、隐性的各项政策最后折算，最终得出各个渠道实际享受的政策，也即是“祼价”的平衡。
　　这实际是将产品价格、折让、赠送、特价、礼品、促销品、返利、扣点、降价等所有的企业产品销售行为在各种渠道都进行一次大审计，从而得出各种渠道当年的政策不平衡主要因素、滞销原因、渠道倾斜因素、不同的渠道管理运作人员是否按公司的政策执行等等，从而将各种渠道实际应该或者最适合的渠道运作手段提炼出来，也使来年的渠道运作有一清晰的脉络，实际上，整个公司的全年渠道运作方法也基本出台。
　　启示；我们要建设一个和谐的总体渠道运作环境，要建设一个基本“一碗水端平”的平台，就为渠道管理打下了一个最好的基础。
　　渠道审计，着重审计经销商的终端网络开发、服务能力等，即其外力
　　现实情况：企业也好，经销商也罢，更习惯于将经销商的铺货能力、资金回笼能力、网络覆盖能力当作其外在能力。经销商在每次企业质疑其市场运作并没因这些“能力”而使业绩有所改善时，一句“在这个市场上，我的能力就是最强的，不信你列举几个经销商出来看看！”就能把企业噎死。企业也不知经销商的外在能力到底在哪里，在过去的一年中，是什么能力差拖了经销商营销的后腿，在新的一年来临时，也不知应该拿些什么条件来约束经销商，即使提升经销商，也不知从什么方面着手。
　　解决方法：可口可乐公司完全不认为这就是企业的能力。在每年的年度渠道审计过程中，可口可乐公司都可能会有不同的指标或者相同的指标但不同重要性的进行渠道审计与审计。可口可乐公司更将这些当作最终必须体现的“现象”而不是能力。只有一些“能力”达到了，这些“现象”就才能比较好地体现出来。
　　可口可乐公司年度渠道经销商审计的这些能力，一般包括市场所需要的经销商的终端能力、服务能力、竞争能力，还有如新产品拓展能力，他们已经将笼统的销售能力弱化，当然也将网络、资金、车辆排除在外了。而这些能力，还可进行不同区域、不同渠道、不同时间的分解，从而在总体控制下，也让各区域或一线直接操作部门有了更加灵活性的处理。
　　启示：经销商们，最终体现出来的“现象”不是操作市场必须的“能力”。企业只要深挖一步，就发现对经销商的要求就更切合市场。

渠道审计，需要审计的是渠道成员的市场匹配能力等，也就是内功
　　现实问题：经销商总会拿自己“所谓”的优势如资金充足、网络覆盖强、公共关系好、车辆多、仓库大、信誉好等作为条件，与企业进行交涉，从而达到扩大区域面积、取得更优惠的政策、拿到更多的扣点或者返利。而很多企业却总是轻信或者认为这就是经销商的能力。内因决定外显，这样的经销商能够更加有利于配合企业的销售工作，能够帮其更好地打天下。
　　解决方法：从上面看来，大部分企业将经销商的“内力”主要框定于经销商的“实力”。可是，在可口可乐公司看来，“实力”要变成“能力”还会有很大的距离。有的经销商资金实力过亿，车辆几百辆，人员数百，但有可能经销企业的产品的“能力”为零，因为经销商可能不将总体实力移植到某一企业产品的经销中，或者这些实力根本不匹配企业产品的销售特征。
　　可口可乐公司将大部分企业称作能力的以上这些东西，当作一些“资历”与“实力”，可口可乐通过将资历与能力进行澄清，实际就是从市场出发，看市场需要经销商什么样的能力，从而对经销商这些能力进行年度评估。
　　可口可乐公司在年度渠道经销商能力审计过程中，将以下审计当作重点，这包括经销商是否匹配自己的区域，其财力是否与进货量匹配，车辆是否与配送区域匹配，人员是否与业务内容匹配，经营意识是否与企业匹配，竞争能力是否与所处市场匹配，渠道二批流通网络形成能力，渠道终端网络形成能力，渠道终端网络抵抗竞争对手攻击能力等等。
　　启示：实力也不是能力。现在虽然经销商的实力可能越来越强，但经销不同企业的能力可能都不一样，甚至有实力的经销商经销不同产品的意愿都不同。
　　渠道审计，是定量与定性评估的结果，要进行比较，从而得出优劣及改进方向
　　现实问题：企业基本没有审计的概念，往往都是凭脑瓜子里对经销商的印象，对其销售达没达标的了解，对其有无遵守市场管理规定的认识，完全没有“算”的概念，当然就更不用谈对渠道的第二年的理性的规划了。
　　解决办法：可口可乐公司无论是理论与实践方面，都对渠道有清晰的认识，但其可学习之处，更多的是规范化与经验的灵活性相结合，很好地遵循了事物的“两面性”辩证原理。在此方面，可口可乐公司通过以上的一些分析工具，与一线所有业务人员的市场认识结合起来，让他们针对自己的市场，进行分析、评价、打分，而不是销售运作系统人员或者市场人员在办公室里闭门造车，囿守于电脑分析的结果。
　　通过一线业务系统员工自己在一定的工具下对渠道进行评估，这种经验化的量化结果，经可口可乐公司证明，趋势还是比较准的。有了这个可信的结果，那经销商们孰优孰劣，来年是否需要调整经销商，是否需要进行重点改进，对经销商要进行什么样的培训，也就一清二楚了！
　　启示：渠道审计，不是脑瓜子里的瞎盘算，而是有理有据地进行审计。

老总谈七－－2007，请“非”法进行营销！
现在营销概念满天飞，甚至还有所谓的“新营销”理论体系，让人目不暇接，也让人莫衷一是，最可怕的是，这些良莠混杂的营销理论或独创体系大行其道却又了无用处，却还将真正的营销思想蒙蔽了！　　在所有的这样的那样的营销思想里面，却有非常特立独行的一种，将其它的营销思想与体系基本上一棒子打死，与它们划清界线。它，以极为“反叛”、“否定”的不羁态度告诉营销人应该去“否定”一切，从而取得自己的独立空间。它的恰到好处的应用，正越来越影响一代营销人，不断成功的事实也在持续地证明其实效，也慢慢让其傲立于营销思想之林。它，正如一粒种子，在市场的考验下，茁壮成长，发扬光大。
　　它，就是—“非”法营销。
　　以下案例雄辩着：“成功一定有方法”，即使是“非”法！只有有实力作支撑，就不怕用“非”法来营销自己！
　　案例一、“非著名”相声演员
　　走在大街上与逛在音像店里，看到有人打出这个旗号，确实让我眼睛一亮。我本来是基本上没时间听和看相声的，也不得不抽空，通过网络下载，来“一听芳音”。虽然“大福寿”的节目在手机耳机里并没听出什么名堂来，但毕竟是把我这个看淡娱乐看重运动的人吸引住了！
　　“非”著名相声演员，初看只是一种“非”常规方法进行定位，但确实做出了自己的品牌。在所有人期冀拥有“著名”的头衔时，该相声演员横切一刀，不管你们是著名的，还是想成为著名的，我已经因为“非著名”而“著名”了！其实，他心里正偷着乐：原来想成为著名的，不就是因为想从其他的人区隔开吗？那么，我并不是要拥有“著名”这个头衔，我只要能与其他人区隔开，那么，我能达到的效果，就也是“著名”了。
　　只要区隔开，“非著名”就是“著名”。只要能将自己区隔开，而又能将其他所有进行打包，将同业模糊，自己就会越清晰，越明显，就越有明星效应—这就是“非著名”法则。
　　案例二、“非世界杯”营销
　　世界杯的隐性营销，以前很多企业都用过，效果也都还不错，这给很多想借世界杯东风来搭顺风车的企业提供了一个营销发挥的空间。
　　可谁又能想到，2006年国内企业的一次““非世界杯营销“的世界杯营销，却能将世界杯的借势和非世界杯的炒作整合得这么好？这么彻底？
　　非世界杯营销，这个“非”字，从字面上来讲，是与世界杯明确划分界线了，好像告诉人们，我的营销跟世界杯一点都没有关系。但是，谁又敢不承认这就是明白着借世界杯的势呢？更重要或者聪明的是，这个营销策划的目的，不是要将世界杯划分界线，而是要与大把大把银子做世界杯营销的其它品牌们划分界线，从而你们都是“鸡”，而我虽然站在鸡中间，但我要出头，我通过“非”法营销，却成了“鹤”！
　　于是，这只“鹤”，通过自己的“非世界杯”营销，当所有的品牌都在花巨资于球员服装、足球场边的广告牌、电视中间插播的世界杯球赛相关的节目时，我却与球迷们站在一起，跟他们鼓与呼球场的第一次射门与进球，与他们共同评判谁的球好球臭，同他们一起竞猜每一个心动的结局。。。。球场上，球员的球衣也好，广告牌也罢，虽然醒目，却只是一个简单的告知，而这只“鹤”，深知世界杯的气场还是主要来自于球迷与电视观众，他们于是与球迷们一起来造球场边与球场外的势，这两个势场的威力，谁说又没有球场中的精彩？！借势、炒作、造势，是任何一个企业都梦寐以求的，因为这样可利用公共资源。很显然，该企业通过世界杯造出了球迷的势，即使在世界杯结束后的三年，仍可与球迷进行贴身互动！
　　“非”法营销，兼具借势、炒作、造势的多功能。这就像球赛的冷门，更让人心动。　
案例三、“非油炸”食品、“不含甲醛啤酒”营销
　　人类越来越注重健康，越来越注重食品安全，这是一个不可逆转的趋势。比如油炸食品、致癌物、注射激素食品等等，都已经让人躲闪不及。
“某食品，非油炸”，此广告一出，震撼了多少消费者的心，也让消费者突然增强了食品健康意识，也让他们最终自觉不自觉地购买了这类产品，并且一旦形成了这种此食品非油炸的认识，他就有可能永不再购买以前含油炸的食品。
　　在《营销管理》里面，我们知道，营销的需求有八种，其中有一种就是“负需求”，而企业通过营销达到的目标不是满足需求而是尽量去避免这种负需求，如降压灵、去痘净等等。该非油炸食品营销，就是把其他的现有的油炸食品，挖掘出了其负的一面，而自己的产品却能避免这种负需求。在现实中，为什么这个产品现在面临其他油炸食品企业的攻击，那是因为，这个负需求的发掘，损害了一大片企业的利益，而他们还很难去改变产品现状！
　　当然，还在前两年有一个非油炸啤酒的营销，也让啤酒界与消费者确实恐慌了一把，该企业通过声称其啤酒不含甲醛这种有害物质，将自己与其它“含甲醛”的啤酒完全切分开，从而让消费者哗然，而自己却通过这个基本不花费用的“炒作”大受其益。其实，这个含量低于一定指标的甲醛，是啤酒生产过程中的附产物，含量极少，并不是人为的添加，对消费者饮用来讲，产生不了什么影响，结果闹得举国上下一片恐慌。这虽然极有纯粹炒作的嫌疑，但从其“非”法营销手法的应用看来，“非”法营销明显有无可比拟的杀伤力！
　　“非”法营销，能挖掘出负需求，这种负需求是对手难以或者不可解决的，并且对手在短时间内非常难跟进，只能陷进自己的“圈套”。这是非法营销的秘诀之三。
　　案例四、七喜—非可乐
　　“七喜”是百事可乐公司收购来的一个品牌，可是，收购之后，百事公司几度通过大力度的营销投入来推广该品牌，却一直不但未能攻破对手的堡垒，反而自己的生存空间受到销量小、份额太低的威胁。该公司为该品牌如何突破可说伤透了不少脑筋。
　　我们都说，换个方向，你就是第一。最后百事公司经过市场的洗礼，进行了深入的研究研究与分析之后，不但是换了个方向，还竟然大胆地走向了极端，走向了“可乐”的反面、对立面—百事公司将其不再与可乐类型的饮料竞争，而是一种“非”可乐产品！通过这次大胆的定位，七喜公司终于像一只迷途的羔羊，回到了自己正确的道路，打下了自己一片独立的江山，从而与百事可乐一样，成为一个优秀的饮料品牌。
　　该“非可乐”营销，确实是全球“非”法营销的一个经典，虽然是无奈之后发现了一条正确的道路，但随着市场的同质化越来越严重，竞争更加惨烈，所以，在策划一开始就进行“非”法营销的思考，不能不说是抢占先机，通过差异化而取得竞争优势一个好办法。
　　非典型性营销、无公害食品、非酒精勾兑酒、不用洗衣粉洗衣机、不是方便面。。。。。这些，都是越来越多的企业在运用“非法营销”的象征。非法营销，由于具备了前面的绝对区隔、绝对造势、点中对手的死穴等能力，使非法营销如破竹之势，成了营销思想的一个主力军。
　　其实，从非法的角度看来，正因为它只是一个非主力军，所以，最后必定要成当之无愧的主力军！

老总谈五－－要学蒙牛？没有进步，只有退步！

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        　　据载：“日前，国内最大的乳制品企业蒙牛的广告焕然一新，以‘每天一斤奶，强壮中国人’为传播口号，该公益广告片中孩子一张张可爱的笑脸，喝着牛奶灿烂的微笑，以及振臂高呼‘每天一斤奶，强壮中国人’，让人激动万分。”并且，“中国奶业协会理事长刘成果表示，‘蒙牛乳业向500所贫困学校捐奶，此举积极响应温总理号召，利国利民，作为乳业领军品牌，蒙牛承担起了企业应有的社会责任感和使命感，是众多乳品企业的榜样。’”　　从该次蒙牛企业的主题活动来看，蒙牛的“社会责任感和使命感”，是我们学习的榜样。但从蒙牛一步步走向成功的路径来看，蒙牛成功之处，不在于进步，而恰恰相反，在于：
　　退步！　　
　　退步之一：
　　不宣称自己第一，做内蒙古草原第二的牛奶企业
　　这是蒙牛刚出道之时，对自己的定位。这跟99%的企业创业之初，就定位于“领先”、“第一”、“区域第一”、“行业第一”、“销量第一”相比，一点也不宏伟，一点也没有内蒙人的豪气，一点也不振奋人心。可是，就是这样的退一步精神，让蒙牛能够潜心于内功的修炼，潜心于产品的开发，潜心于团队的打造，潜心于品牌最朴实的积累，潜心于各种有效资源的整合。
　　退步，让蒙牛没有了崇高战略的包袱，没有了社会各界的压力，轻装上阵，这让蒙牛从此迈开了大步。
　　启示：对于企业而言，不是口号要如何响亮，战略如何宏伟。目标聚焦、目标切合实际最重要。做第二，实际上就是追赶者中的第一！　　
　　退步之二：
　　不选中央台，退到地方台的赞助活动
　　当仍旧是那99%的企业在抢中央电视台的标王位置和中央台其它节目的赞助与合作时，蒙牛却从自身产品特点出发，赞助与合作，他们选择的是一个地方卫视，这一合作，甚至不是一次偶然，而是深入的分析，因为已经合作了两届！蒙牛知道自己需要的是更多的年青人来参与，从而在他（她）们心目中建立产品和品牌的印象。蒙牛酸酸乳内存的东西正是年青的、自我的、努力才能实现的、成长的体现，而湖南卫视的正是年青人的舞台。
　　退步，让蒙牛能够更好地去挖掘自己，并且能够更深切地与目标消费者作更多的交流、互动与沟通。这种退步，没了依附与其它因素的束缚，蒙牛走得越来越远。
　　启示：传播一定要在消费者心目中留下印象。所以，普通传播手段与跟风行为，是浪费的，是不可取的。企业需要退而想独招。　　
　　退步之三：
　　老牛不做终身总裁似的“独裁“，退得多是为了看得远
　　牛根生这个蒙牛的创始人，这个领头羊，在事业高峰期激流勇退，不再过问日常事务担任总裁。这也是一个多么大胆之举！欣慰的是，蒙牛企业并没因为他的退居而受到不良影响，据报道，2006的趋势，有可能成为行业销售额第一企业。
　　这不仅是牛根生个人的发展问题，更反应了蒙牛企业的“性格”与“风尚”与百年基础—不急进，能看到长远，企业是大家的。
　　启示：国内企业多是创始人一个人的天下。这种天下是井底天下。要将企业做大做强，个人永远代替不了一个团队、一个联合舰队。一个企业创始人的退居，是一个企业成熟与可持续发展的最基本标志。　　

退步之四：
　　上不了奥运会，为全球服务，那我退到前线后，让中国人先强壮起来，迎战奥运会！
　　仔细分析的话，蒙牛虽然没有取得赞助2008北京奥运会的机会，但这次的“每人一斤奶，强壮中国人”隐含着没赞助上奥运会的豁达，退步到支持国民强壮，实际上又取得了不小于赞助奥运会的效果，实际上就是一场“非奥运营销”、“隐性体育营销的奥运（体育）大型营销活动。
　　我们好像隐隐约约地听见蒙牛在嚎：中国人，是运动员的，强壮了，为国争光夺牌啊；是普通国民的，强壮了，为国呐助威喊啊；是少年的，强壮了，作后备军啊；是中老年的，强壮了，为奥运添砖加瓦啊！。。。。。
　　蒙牛企业的退而发奋，在利用资源有限的情况下，能做出这样令人振奋的营销方案，退的压力，在这里变成了无穷的动力！
　　启示：对企业而言，遇到问题与挫折，其实，换个方向，你也是冠军！　　
　　退步之五：
　　让利润追求退步，责任感与使命感领先，追求整体利益第一
　　做企业，取得最大的利润或更大的利润是天经地义的事情，也是经营必须首先确立的信条。一个企业经营者，如果不讲求利润的话，这个企业是不是一个真正的企业。
　　虽然成立只有七年，虽然已捐款捐物已达七千万，但蒙牛这次喊出“每人一斤奶”的口号，估计也是经过激烈的思想斗争与内部意见分歧的调解。但我更相信，蒙牛的经营者们，他们发现或者隐约知道了利润的另外一层境界，或者说，经营企业，本就不应该提利润，而是利益更合适！
　　这种“利益”从“利润”中的突破，实际上就是将企业一个层级得益，变成了可让企业、员工、社会得益的范畴。那么，蒙牛作为社会公民，让社会其他公民得益，实际上就如同一个家庭里的兄弟姐妹共同幸福了！
　　启示：对企业而言，要看到一个企业独立实体与社会的关系，还要看到企业利润与整个企业、员工、社会利益的关系。这看似是企业经营的退步，实际上是将企业长远发展的进步。　　
　　退步之六：
　　不抢领先者的流行包装利乐砖，退而求做好利乐枕
　　蒙牛虽然从伊利分支出来，但并没拿伊利的矛来攻伊利的盾，将产品抄袭与影射，将价格战打响，将竞争最大化。而是退到非流行流域，着力做起了利乐枕上。同样，退一步，不去恶性做市场，不进行产品同质化，反而催生了蒙牛的极速发展。
　　启示：对企业而言，不要只想着用比竞争更狠、价格更低的方式来打败对手，这样，会让自己进入死胡同。营销战略，就是透彻了解行业领先者或竞争对手，退而思变，而不按他们的方式出牌。　　
　　退步之七：
　　原体制、原部分元老退后，大力上先进体制和人才
　　牛根生自己“退位”并且较早就提出“让贤”，是一种让能人上的良好个人态度。而副总裁孙先弘的将策划大权交给职业经理人，则已经是蒙牛出现了团队运作的现代运作企业的先进文化。
　　同时，2005年的蒙牛全球招募总经理，并且不断的吸收外界的血液，不断的改善自己的企业管理、运作机制与人员组织架构，将原来的团队进行融合与转换，将原来的粗放式体制与运作逐渐让位于现代企业制度。对成立才几年的蒙牛企业而言，无异于新房子马上拆了重建。是一种以退为进的大家风范。
　　启示：对企业而言，经营企业方法只有两种，一种是经营自己，完善企业文化，一种是经营产品，挤占市场缝隙。您选哪一种？　　
　　退步之八？
　　相信蒙牛还会不断的退步，还会有第八条，第九条。这些不用在这里赘言。书写企业成功的终究是企业自己。那么，这第八条以后的，就留着蒙牛下一个退步的时候，自己来谱写吧！
　　启示：对企业而言，发现或者提炼自己的几条退步方法，不失为企业提升的好方法。
　　谭长春，十多年营销和管理经验。先后砺练于四大第一外资快速消费品牌。多家企业的专业营销咨询顾问、管理咨询顾问和培训师，营销和管理的深度实践者与研究者。电子邮件: t13910184418@vip.sina.com、t13910184418@163.com　

老总谈五－－要学蒙牛？没有进步，只有退步！

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        　　据载：“日前，国内最大的乳制品企业蒙牛的广告焕然一新，以‘每天一斤奶，强壮中国人’为传播口号，该公益广告片中孩子一张张可爱的笑脸，喝着牛奶灿烂的微笑，以及振臂高呼‘每天一斤奶，强壮中国人’，让人激动万分。”并且，“中国奶业协会理事长刘成果表示，‘蒙牛乳业向500所贫困学校捐奶，此举积极响应温总理号召，利国利民，作为乳业领军品牌，蒙牛承担起了企业应有的社会责任感和使命感，是众多乳品企业的榜样。’”　　从该次蒙牛企业的主题活动来看，蒙牛的“社会责任感和使命感”，是我们学习的榜样。但从蒙牛一步步走向成功的路径来看，蒙牛成功之处，不在于进步，而恰恰相反，在于：　　退步！　　　　退步之一：　　不宣称自己第一，做内蒙古草原第二的牛奶企业　　这是蒙牛刚出道之时，对自己的定位。这跟99%的企业创业之初，就定位于“领先”、“第一”、“区域第一”、“行业第一”、“销量第一”相比，一点也不宏伟，一点也没有内蒙人的豪气，一点也不振奋人心。可是，就是这样的退一步精神，让蒙牛能够潜心于内功的修炼，潜心于产品的开发，潜心于团队的打造，潜心于品牌最朴实的积累，潜心于各种有效资源的整合。　　退步，让蒙牛没有了崇高战略的包袱，没有了社会各界的压力，轻装上阵，这让蒙牛从此迈开了大步。　　启示：对于企业而言，不是口号要如何响亮，战略如何宏伟。目标聚焦、目标切合实际最重要。做第二，实际上就是追赶者中的第一！　　　　退步之二：　　不选中央台，退到地方台的赞助活动　　当仍旧是那99%的企业在抢中央电视台的标王位置和中央台其它节目的赞助与合作时，蒙牛却从自身产品特点出发，赞助与合作，他们选择的是一个地方卫视，这一合作，甚至不是一次偶然，而是深入的分析，因为已经合作了两届！蒙牛知道自己需要的是更多的年青人来参与，从而在他（她）们心目中建立产品和品牌的印象。蒙牛酸酸乳内存的东西正是年青的、自我的、努力才能实现的、成长的体现，而湖南卫视的正是年青人的舞台。　　退步，让蒙牛能够更好地去挖掘自己，并且能够更深切地与目标消费者作更多的交流、互动与沟通。这种退步，没了依附与其它因素的束缚，蒙牛走得越来越远。　　启示：传播一定要在消费者心目中留下印象。所以，普通传播手段与跟风行为，是浪费的，是不可取的。企业需要退而想独招。　　　　退步之三：　　老牛不做终身总裁似的“独裁“，退得多是为了看得远　　牛根生这个蒙牛的创始人，这个领头羊，在事业高峰期激流勇退，不再过问日常事务担任总裁。这也是一个多么大胆之举！欣慰的是，蒙牛企业并没因为他的退居而受到不良影响，据报道，2006的趋势，有可能成为行业销售额第一企业。　　这不仅是牛根生个人的发展问题，更反应了蒙牛企业的“性格”与“风尚”与百年基础—不急进，能看到长远，企业是大家的。　　启示：国内企业多是创始人一个人的天下。这种天下是井底天下。要将企业做大做强，个人永远代替不了一个团队、一个联合舰队。一个企业创始人的退居，是一个企业成熟与可持续发展的最基本标志。　　 退步之四：　　上不了奥运会，为全球服务，那我退到前线后，让中国人先强壮起来，迎战奥运会！　　仔细分析的话，蒙牛虽然没有取得赞助2008北京奥运会的机会，但这次的“每人一斤奶，强壮中国人”隐含着没赞助上奥运会的豁达，退步到支持国民强壮，实际上又取得了不小于赞助奥运会的效果，实际上就是一场“非奥运营销”、“隐性体育营销的奥运（体育）大型营销活动。　　我们好像隐隐约约地听见蒙牛在嚎：中国人，是运动员的，强壮了，为国争光夺牌啊；是普通国民的，强壮了，为国呐助威喊啊；是少年的，强壮了，作后备军啊；是中老年的，强壮了，为奥运添砖加瓦啊！。。。。。　　蒙牛企业的退而发奋，在利用资源有限的情况下，能做出这样令人振奋的营销方案，退的压力，在这里变成了无穷的动力！　　启示：对企业而言，遇到问题与挫折，其实，换个方向，你也是冠军！　　　　退步之五：　　让利润追求退步，责任感与使命感领先，追求整体利益第一　　做企业，取得最大的利润或更大的利润是天经地义的事情，也是经营必须首先确立的信条。一个企业经营者，如果不讲求利润的话，这个企业是不是一个真正的企业。　　虽然成立只有七年，虽然已捐款捐物已达七千万，但蒙牛这次喊出“每人一斤奶”的口号，估计也是经过激烈的思想斗争与内部意见分歧的调解。但我更相信，蒙牛的经营者们，他们发现或者隐约知道了利润的另外一层境界，或者说，经营企业，本就不应该提利润，而是利益更合适！　　这种“利益”从“利润”中的突破，实际上就是将企业一个层级得益，变成了可让企业、员工、社会得益的范畴。那么，蒙牛作为社会公民，让社会其他公民得益，实际上就如同一个家庭里的兄弟姐妹共同幸福了！　　启示：对企业而言，要看到一个企业独立实体与社会的关系，还要看到企业利润与整个企业、员工、社会利益的关系。这看似是企业经营的退步，实际上是将企业长远发展的进步。　　　　退步之六：　　不抢领先者的流行包装利乐砖，退而求做好利乐枕　　蒙牛虽然从伊利分支出来，但并没拿伊利的矛来攻伊利的盾，将产品抄袭与影射，将价格战打响，将竞争最大化。而是退到非流行流域，着力做起了利乐枕上。同样，退一步，不去恶性做市场，不进行产品同质化，反而催生了蒙牛的极速发展。　　启示：对企业而言，不要只想着用比竞争更狠、价格更低的方式来打败对手，这样，会让自己进入死胡同。营销战略，就是透彻了解行业领先者或竞争对手，退而思变，而不按他们的方式出牌。　　　　退步之七：　　原体制、原部分元老退后，大力上先进体制和人才　　牛根生自己“退位”并且较早就提出“让贤”，是一种让能人上的良好个人态度。而副总裁孙先弘的将策划大权交给职业经理人，则已经是蒙牛出现了团队运作的现代运作企业的先进文化。　　同时，2005年的蒙牛全球招募总经理，并且不断的吸收外界的血液，不断的改善自己的企业管理、运作机制与人员组织架构，将原来的团队进行融合与转换，将原来的粗放式体制与运作逐渐让位于现代企业制度。对成立才几年的蒙牛企业而言，无异于新房子马上拆了重建。是一种以退为进的大家风范。　　启示：对企业而言，经营企业方法只有两种，一种是经营自己，完善企业文化，一种是经营产品，挤占市场缝隙。您选哪一种？　　　　退步之八？　　相信蒙牛还会不断的退步，还会有第八条，第九条。这些不用在这里赘言。书写企业成功的终究是企业自己。那么，这第八条以后的，就留着蒙牛下一个退步的时候，自己来谱写吧！　　启示：对企业而言，发现或者提炼自己的几条退步方法，不失为企业提升的好方法。　　谭长春，十多年营销和管理经验。先后砺练于四大第一外资快速消费品牌。多家企业的专业营销咨询顾问、管理咨询顾问和培训师，营销和管理的深度实践者与研究者。电子邮件: t13910184418@vip.sina.com、t13910184418@163.com