以一抵六---记富友证券上海营业部营销模式改革- []

重建营销体系    打破原有的经营思路,转变服务理念,无疑对富友上证的飞跃式发展起到了关键作用。
    传统营业部的经营模式往往从内部管理要求出发,设立营销部门。而自2000年下半年起,富友证券开始试行区域经理＋销售小组营销模式,以客户的服务需求为出发点,将经纪业务分为售前、售中、售后三个环节,并以此重新配置资源,构建新型营销体系。
    营业部经理张翔东告诉记者,这样的营销思路可谓一举多得。从营业部角度看,营业部与销售小组之间建立类以于IT企业的特许经营模式。销售小组则既要做好业务,又必须考虑自己的投入成本,承担各种风险。从客户服务角度而言,由于各销售小组之间都有竞争,因此,销售小组在为客户提供产品和服务的时候必须非常到位。
    推行成本核算
    就在各券商决定今年推行成本核算时,富友证券早已成功地将其运用到经纪业务营销模式改革之中。
    富友上证打破了原有营业网点成本和收入打统帐的财务管理模式,先在内部将市场细分为大、中、小和非现场客户,然后分门别类核算每个细分市场的服务成本和收益,摸清市场。结果发现,营业部的中户室投资力度最大,但收益却告负；非现场客户对营业部利润贡献最大,但投入最少,潜力最大。
    有了这个底,富友上证对营业部的资源配置便有的放矢了。首先,大幅缩小对中户和散户的投入,将散户厅面积缩小三分之一,中户室则减少三分之二。其次,将精减出来的空间全部用于扩大销售小组的办公场地和客户服务中心,大力拓展对非现场客户的开发和服务。
    这一营销策略的转变,使富友上证取得了意想不到的收益。到去年年底,营业部在不增加1平方米面积的条件下,新增开户数达到8000户。而现场客户所占的比重由原来的75%下降至30%,非现场客户量则由25%上升至70%。
    通过成本核算后,各销售小组开发客户时所对应的成本也同步进行量化,为营业部营销模式的改革奠定了基础。
    张翔东告诉记者,目前营业部将客户资源按散户、中户、大户和非现场客户,向各销售小组进行招标,而服务和开发这些客户所对应的水、电、物业、保安、场地租金、人员工资等均列入销售小组成本,由每个销售小组按自己的开发能力进行投标。因而,在资源配置的同时,营业部成本也得到合理分解。
    建立标准化管理模式
    新营销模式建立后,在理论上营业部成立的销售小组越多,营业部分摊的经营成本越大,利润越高。但业务的急速拓展,却使富友上证遇到又一个棘手的问题:如何保证服务质量不下降?
    到目前为止,富友上证的营销小组已发展到11家。为对销售小组提供有力支撑,富友上证在售中这一环节成立了客户服务中心,推行标准化服务管理模式。
    客户服务中心成立后,先后接管了传统营业部的开户、资金存取、交割等日常证券交易职能,实现了一门式服务。同时,客户服务中心还担负为销售小组服务的功能。在为其制定销售策略时,提供过往业绩分析、各种交易方式成交额明细等大量的数据统计。
    张翔东说,服务中心成立后,在一定程度上还起到了隔离业务风险的作用。如销售小组成立后,开发了大量的非现场客户,需要提供上门开户服务。这时就需要客户服务中心对此进行把关,设计专门的开户流程,以避免操作中的风险。
    提供增值服务
    去年下半年,与其它营业部缩减人员形成鲜明对照的是,富友上证却不断扩容,从事营销业务的人员达到50多人。
    张翔东说,近几年来,营业网点返佣比例越来越大,但仅仅靠降低价格是无法吸引更多客户的。其实,大多数客户并不完全关注于成本,关键还在于销售人员能否提供增值服务。
    为此,富友上证11个销售小组所提供的服务互有差异。有的专为客户提供咨询产品,有的专门为客户提供网上交易硬件设施,有的则推出宽带大户室服务。其目的在于把投资者需要的产品集中到一起,让投资者自己去选择。销售小组则根据客户的要求引入第三方。
    目前,富友上证的营业部服务体系还在延伸,不仅成立了富友俱乐部,还将目光瞄准其他服务性行业,先后与中国银行、民生银行、中国电信等50家单位建立了服务联盟。

[ 本帖最后由 边缘 于 2007-9-8 15:51 编辑 ]