始于美好的想法、困于缺陷的体制、忙于频繁的内耗、终于平凡的业绩
近年来，对于证券营业部管理模式的探讨和试验一直不断，各证券公司都在积极努力，试图寻找到一种更为合用、合身和合理的营业部管理模式。在这股潮流中，可能源自于
富友的证券的（作者未做考证，但富友的似乎名气最大）营业部营销和运营分开管理的模式引起了众多证券公司的关注，引来了许多业内人士的赞美、质疑、争论与思考，引发了一些证券公司营业部管理的革命，也引出了作者对于这种模式的浓厚兴趣，并且投身这种模式的实践，同时也经常深深的思考，同时也引出了这系列文章。今天，我将开始把我实践和思考的心得，用文字表达出来，提供给各位从事证券营业部管理相关工作的人士作为参考，以期望能引发讨论，并最终有助于我们能够寻找出适合国内证券市场环境的证券营业部管理模式。（全文将以连载形式完成）
这种营销和运营分开管理制度的起源，主要是来自两种担忧
1、 由于证券营业部内控机制不健全，总经理权力过大，许多违规操作可能会引起证券公司巨大损失；
2、 证券公司面临的市场竞争压力越来越大，由于许多营业部经理的工作内容繁杂，无法在市场营销上投入更多精力，希望有种制度安排能够将营业部经理解放出来，专注于业务的发展；
因为上述的担忧，所以营销和运营分开模式的出现就成了许多证券公司管理者的希望，至少他们认为：
1. 营销和运营的分开，可以解决一直以来证券营业部内控薄弱的问题，用运营来牵制营销经理，让营销快步走的同时，可以使运营来防范风险，起到刹车的作用；
2. 营销和运营的分开，可以使营销经理可以专注于业务的发展，由运营来完成后勤保障工作，使营销工作更有效率；
3. 构建一个好的运营平台，可以在这个平台上发展多个营销团队，使证券营业部的效用发挥更多，最后能形成一种“平台＋团队”的管理模式；
不能不说管理者们在证券营业部的管理上费尽心机，并且对于营销和运营的分开模式充满美好的期待和愿望，不管最终这种模式能否成功实施，管理者们的这种探索依然值得我们证券同业敬佩，但是上述的想法至少是基于以下几个假设可以实现的基础之上，如果这些假设不能成立或者在实施过程中不现实或者操作性不强的话，这种模式也只能停留在是一个美好的想法的层面上，而不是一个制度
创新！
这一模式含有以下假设：
1、 营销经理和运营经理的目标是一致（这个看起来似乎很普通的甚至有点可笑的假设，在实际的运作中却远没这么简单）。
2、 营业部经理过多纠缠于日常事务，以至于影响了他在业务开发方面的时间分配。
3、 没有更好的对于营业部经理的制衡约束机制，所以要有人专门对他进行监控，并且，这种监控是有效的。
4、 营销经理和运营经理的职能可以分的非常清楚，职能没有重叠区域，可以各施其职，互不干扰。
5、 营销经理和运营经理都有良好的沟通意愿和沟通能力。
6、 公司总部与营业部各职能部门之间的双重管理有效率。
。。。 。。。
至少基于以上假设，营销和运营分开管理的模式才有可能取得成功！但是，通过接下来的各篇文章的各种分析，我们将会了解到这些假设是无力的，虚弱的，或者实现比较困难的，他需要各种环境因素的配合才可能有效。
所以如果我们基于以上的潜在假设，那么，这种营销和运营分开管理的模式将很能难站住脚，所谓根基不稳啊！
因此，如果这种模式合理性的潜在假设都存在问题的话，那么很大可能上，这种模式最后也只能成为“乌托邦”式的美好想法。
又因此，我们称这种模式叫做“始于美好的想法”！
