论证券营业部营销和运营分开的原罪系列(第二篇)- []

制度，还是制度！对于中国企业而言，企业的治理结构和管理运作的制度永远是一个短板。中国的证券公司也不例外。在公司治理和管理制度的运用上还比较的基础。
说大了去，这与中国的文化有关系，向来的管理传统是“人治胜过法治”，太多的例外，太多的通融，管理者人的因素远胜过了公司内部的规章制度、业务流程和管理流程。有一个好的管理者远胜过一套制度的重要性。一个企业发展好，一定是有一个好的企业管理者；一个地方经营的好，一定是有个好的地方首长。一个好的证券公司当然，也一定是因为有了一个好的证券领导，国信证券、西南证券、湘财证券、富友证券（周正毅前）等都是因为有了好的领导者才得以成功。这些领导如果或走或离，那么，接下来这些公司的命运就难讲了。从这个意义上讲，如果中国有成功的券商，那么并不是因为他有了成功的发展模式或者管理模式，更多的是因为有了一个好的公司领导，当然这个领导一定是公司最高层面的领导。真是管理的悲哀。　　
中国企业在管理制度的缺陷上，首先是没有管理制度。国内企业发展的环境差和管理水平低，在相当多的方面还没有一套成熟的制度，所以管理上存在着众多需要管理者协调的地方，这些地方所谓无法可依。但这种情况正在改变，至少不管合不合身，已经有了。证券公司的内部管理制度现在没有覆盖的是越为越少了，制度越来越多，甚至多的官僚起来。大的证券公司都正在走在传统行业的国企的老路上，当然，如果没有外资的冲击，他们的日子也不会太难过到哪里去，但显然，也不要对他们抱多少希望，因为中国证券业的未来不在他们身上。
管理制度的缺陷，其次表现在，制度是孤立的制度，各项制度，有许多的前后矛盾，不仅是制度之间的前后不一致，制度与公司战略和目标的背离更是屡见不鲜，制定出来的制度问题多多，束缚自己行动的手脚，甚至于让业务开展都手脚不顺，困难重重。很多证券公司证券营业部运营与营销分开制度的制定就比较独立，单独看这样的制度，似乎还很难找出问题，但与其他相关方面的制度放在一会儿，问题就多喽！从运营与营销分开制度制定的出发点是营业部可以更好的进行业务发展和风险控制，但如果把营业部作为证券公司经纪业务的类事业部的一个部门，放到证券公司整体管理里面去，就显得很不兼容，公司的风控体系、合规体系、财务体系甚至行政体系有着对太多的牵制，这些部门单位制定的制度出于本部门考虑，相对独立到形成了各种规章制度，与运营和营销分开制度制定的本意会发生冲突，造成的后果就是：好象没开发，又好象没分开了。本来希望对于业务发展有帮助的制度，在其他制度的中和下降低或失去了效用！
管理制度的缺陷的第三个方面是不注重制度的执行，不尊重制度的严肃性。虽然我们都在偿试着制定各种制度，但制度的执行却不被重视，以至于大量的制度不执行而虚设，也影响了制度的严肃性。同时因为制度本身有问题，所以在执行的时候，经常要突破，经常会修改。公司员工看起来，就有点无可适从，或者觉得公司制定是儿戏，骗人的把戏，画饼。制度的严肃性全无，公司内部的诚信全无。不注重制度的执行还体现在另外一方面，就是制度的制定者们一相情愿。就像我在上篇文章中所讲的那样，我们制定的这些制度其中有许多假设，但这些假设似乎不用我多解释就会觉得它们是多么无力，这从制度的源头上已经给管理者们后来的执行制造了困难，是许多制度执行不力的根源！
讲了这么多，有人会说，任何制度都会或多或少地存在问题，会说也不能因为制度有些问题就对它全盘否定吧？
是的，任何制度都会或多或少地存在问题，我们也不应该轻率否定一项制度，这与轻率制度一项制度同样不可取。但关键问题在于，
1、 我们应该知道一个制度的缺陷在什么地方
2、 我们应该制定相应的措施，如KPI、薪酬考核体系等补充
千万不要忽视制度中一些问题可能会对整个方案推行造成的严重后果，这也是“魔鬼在于细节”吧，一点小小的缺陷，可能造成整个制度体系推广的失败！
回到营业部运营和营销分开制度，虽然我们有许多假设，现在不能成功或者成立条件不成熟，但如果结合相应的其他措施，就可能会使制度实施成功概率倍增。如，针对运营经理和营销经理可能的目标不一致情况，在制度安排上可以这样操作：
1、 在运营经理的KPI设计中，将运营经理的考核与营业部的绩效挂钩，这点很重要，不要以为运营经理不做营销，所以绩效与他就没有关系。
2、 在营业部财务签字上，实施一支笔，不需要运营经理签字。
3、 将运营经理的日常评分权利给予营销经理更多评分分值。
这样，可以有效地控制运营经理可能对营销的干扰，防止运营经理的不作为行为，使运营经理和营销经理在主要目标上的利益一致，达到修补制度缺陷的目的。
上述安排只是一个简单的提议，但希望能部分解决上篇文章发出后，一些网友说的只提出问题，而不解决问题的意见！
所以说许多证券公司营业部的这种管理模式，正是中了这种制度的缺陷，但却没有能在相关方面有所配套，造成执行中遇到诸多困难，大部分公司起先推的很起劲，最后又不了了之的制度困局。
在第二篇文章的结尾，我还想着一个问题，“刀有各种各样的刀，各种各样的刀有各种不同的用途和使用时机，关公的大刀最好用来杀人，但如果用来杀鸡，就可能不顺手”。运营和营销分开也是，是否在营业部层面上分开，有点过头了呢，营业部是个太小的基层单位，不合适分开，就像一个军队中的连队，显然没有必要设立后勤部一样！

[ 本帖最后由 边缘 于 2007-9-8 15:54 编辑 ]