论证券营业部营销和运营分开的原罪系列(第四篇)- []

完善营销和运营分开的制度的简单解决方案

1、 将对营业部业绩考核的责任点归集到营销总经理，并给予相应的权利和利益，而不是责权利不相干。这就要求：
a) 营销和运营不是平行的两条线，运营经理应该隶属于营销经理管理，并对营销总经理负责；而不是像现在一些公司做得那样，只能名义上做到隶属，实际上不相干。
b) 对于运营经理的考核主导权在营销总经理，营销经理能影响运营经理的评价、收入和奖金水平、升迁和降职的重要意见及离职，营销经理应该对于运营经理拥有更大的人事权。
c) 对于费用开支的全权控制权，改双签制度为营销总经理一支笔，运营经理可以在财务主管位置签字，并明确各自的职责，营销经理对费用开支负全责，运营经理只是相应的负分管财务的职责，所以才要签字。
2、 在证券公司层面，加强运营平台的建设，营业部的平台只在更小的范围内提供价值，甚至只是一个过渡的结构，在公司总部尚不能有效管理控制之前的一个过渡备选方案。
a) 实行交易系统的集中，在公司层面实行集中交易；
b) 实行客户保证金的集中管理，或者基本上集中管理，上划到总部，只保留小部分在营业部，将来鼓励并有计划地向保证金的银行托管过渡；
c) 实行严格的印章管理制度，营业部原则上只保留业务专用章，所有合同都由总部经纪业务部门及合规部门审核；
d) 实行严格的财务费用预算管理体系，加强对固定成本的压缩和变动成本的管控，在公司层面实行联网的财务控制体系；对于财务人员，由经纪业务部财务部直线管理为主；
e) 对于技术系统进行集中管理，对于营业部的设置参数权限上收，加强总部技术部对营业部技术人员的直接领导；
通过这一系列的公司层面运营平台建设，营业部的运营可以大大简省，营业部的运营经理的重要性也大大减弱，如此一来，在营业部的监控上，有一个独立的合规专员就可以了，运营经理岗位可设可不设。这并没有改变运营和营销分开的实质，只是在更高的层面上实行了这一制度。更可以与营销经理的目标一致，并且起到所希望的职能。
3、 当然，如果能解决了经纪业务子公司的模式，那么许多协调问题将可以更方便地得到解决，而不用通过现在的组织结构，由经纪业务的二级部门，营业部来直接与公司的一级职能部门沟通，整个经纪业务子公司将可以更好地集中精力于经纪业务。
真正的解决运营和营销分开制度出现的问题，在实践中可能需要更多的工作去完成，现在只是提纲挈领式地提出方案，可能许多朋友会大呼不过瘾。但一方面，老人最近工作比较忙，没空好好研究。另外，老人还想留一手，与一些同业同志们好好聊聊，免得到时候光炒冷饭，还有就是，老人的私心在于，管理知识也是有价的，应该有知识产权可以保障，呵呵！
没有写完的时候，心里一直记挂着，今天写完了，但却觉得不满意，觉得老人有点虎头蛇尾，但不管怎么，作为老人在这个论坛上的第一个系列帖子，算是写完了。
老人有志于中国市场的金融营销，所以以后少不了到这儿来与诸位交流探讨！希望老人能够与中国的金融市场营销和诸位共同成长，分享经验！
这里留下老人的网上联络方式：
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作者后记：天机老人的运营和营销分开的观点其实可以总结成一句简单的话，即：建立公司层面的经纪业务运营平台和营业部层面的营销团队。

而不是像现在一些证券公司在做的那样，在营业部层面实现运营和营销的分开。不然，这种分开一定会使得营业部运营低效率，同时也无法摆脱业绩差的局面。

同时要简化营业部的管理，在业务层面给予营业部经理更多权利，并真正实行营业部经理负责制！

在酷热的暑日中，在冰冷的股市中，老人深深思考，并还将不断思考和实践！