大家可以谈谈国信证券的商业模式嘛？

我贴上些相关的国信证券模式的介绍,给能否给大家对国信模式的讨论有所帮助＞
编者按：非典的肆虐给本就竞争激烈的证券业带来了更多变数,券商们如何在新的形势下抓住先机,国信证券近几年的一些做法和思路也许能带来一定的启发。(千金难买牛回头 我不需再犹豫)

    与业内同行相比,国信证券的营业部在所处城市里装修算不上豪华,面积也不是最大。全公司目前只有22家营业部,数量偏少。

    不过,国信证券的业绩在业内却是出了名的。其经纪业务尤其骄人———公司单个营业部平均交易额和平均盈利能力自1998年以来连续保持全国排名第一,公司营业部被业内认为是赢利能力最强、价值量最高的营业部。在2002年市场低迷的情况下,公司的地位稳步上升,综合实力由2001年第15名,进入到前10名。

    在采访中,公司高管透露,在2001年下半年以来市场低迷的情况下,公司去年同样面临着巨大的困难,但最终求得了经纪业务的平衡,从而使整体业务在连续多年的高增长之后,继续保持着盈利的势头。(剖析主流资金真实目的，发现最佳获利机会！)

    奶酪被拿走了

    中国券商的收入来源主要是经纪业务佣金收入、投行业务证券发行费收入和自营业务证券差价收入,而其中又以佣金收入占比较大。

    2001年全国97家证券公司的营业收入构成中,经纪业务的佣金收入占51.61%。

    2002年4月5日,中国证监会、国家计委、国家税务总局联合发出通知,自2002年5月1日起,证券交易佣金实行浮动制。

    佣金实行浮动,加大了价格竞争,直接影响了券商的佣金收入水平。

    在新佣金制实施之前,国信证券总裁胡关金给公司员工分析当前证券市场形势,明确判断自2001年下半年以来,我国证券市场进入周期性调整和体制性调整的交织时期。在加入WTO之后,一场深刻的制度变迁和结构性变革已经到来。佣金的“自由化”必将成为券商特色化、集约化经营的契机,由此中国证券业有可能形成专业化分工、全面合作的行业新格局。

    国信提出：“不打价格战,要打人才战”。

    没有利润就没有浪漫

    有一件小事让员工们至今记忆犹新。

    佣金市场化政策出台后,各家证券公司都紧张地行动起来,认真研究,积极应对。而此时国信证券在外地的一位营业部总经理大老远跑到深圳来参加一个与业务不太密切的会议。

    一向温和的公司老总震怒了,他在公司的内刊上配以这样的话：此刻来深开会,岂不潇洒?没有效益,是浪漫不下去的。寥寥数语,忧患意识和务实态度跃然纸上。

    对于这场变革,国信证券没有简单地急于出击,而是冷静分析了市场形势和公司存在的问题,从根本着手,推出了营业部内部结构及分配制度的改革。

    新佣金制度实施当日,公司立刻出台了关于对证券营业部组织管理和收入分配体系改革的决定。公司营业部立足于长远发展,至少要提出四到五年的发展目标,建立一个经营中心和平台,在此基础上,建立一个多层次、立体化的市场网络体系,涵盖场内和场外。

    对营业部加强市场营销和服务创新的力度,对场内人员和市场人员采取不同的管理方式和工资政策。公司授予营业部总经理更大的权利,副总经理和总助由总经理提名,公司人力资源部核准发文,其余人员由总经理任命。实行全员合同聘用制。

    对营业部的考核分存量和增量指标、管理指标、利润指标、市场份额指标。证券部原则上设运行管理、市场营销和咨询服务三个部门。营业部要考虑投入和产出。通过细分业务和客户群,把收入和成本对应起来,找到盈利点和潜力点,到2003年全面消灭亏损营业部。

    经过改造,员工们表示,佣金调整对营业部来说是“危”中有“机”,公司的改革变成了营业部的“利好”。通过这次改革,营业部在人才和管理上更能经受起市场不断变化的冲击。

    国信没有“玄机”

    公司从1996年只有1亿元注册资本、7家证券营业部的国内小券商发展为全国10强,六年来创造了近30亿的利润。

    回顾国信多年的巨大变化,记者试图找到让业内值得借鉴的点滴“奥秘”。

    大凡优秀的企业,无不具备优秀的人才和优秀的企业文化,而头几名管理者的水平必然是这个行业的顶尖高手。

    精明、务实、节俭。这是姜必新给记者留下的印象。1989年在北大西方经济学专业毕业,2000年到国信广州东风路营业部任总经理。去年广州营业部成交量在广东地区遥居榜首,排名第二和第三的两家加一起也没超过它。现在,营业部前后左右几百米的范围里共有不同券商的9家证券营业部,可谓竞争激烈。

    “针对市场行情的变化,你们怎么调整思路?”记者问。“很简单,营销。”姜必新答。“一些营业部营销就是几个老总找一批客户,我们则是组织了一个庞大的营销队伍。不当坐商,走出去。一些民营企业对证券市场不了解,增量很大,别人不去,我们去了。”

    从2001年3月开始发展“银证通”客户,如今市场占有率是50%。也就是说,在偌大的广州,每两个持有“银证通”的投资者,就有一个是国信的客户。

    “别的公司不做营销吗?”姜必新答到：“有的不知道怎么做,另外不想去做,现在做也晚了。过去券商多年钱好挣惯了,日子过得不错,没有必要出去。”

    姜必新去年在广州为国信开辟了第二战场,靠“银证通”再造了一个广州营业部。

    与广州部不同的是,国信上海北京路营业部大户居多。能干的营业部副总来国信之前曾是另一家券商营业部的一把手。

    “客户说上海营业部的氛围好”。总经理夏忆女士接受采访时谦逊地说。她早年曾任一家中小城市银行行长,是公司营业部经理里的“大姐大”。在她的带领下,上海营业部在上海460家营业部中成交量已跻身前10位。

    夏忆认为,经营模式转变,营业部将转向以知识、人才为支撑,由简单的通道服务转变到复杂的咨询服务,必须以背水一战的心态迎接佣金改革的挑战。“只有创新求变,才能浴火重生。”她说。

    经纪事业部总经理陈革对营业部的发展有着清晰的认识：小现场、大覆盖、做网上。

    “风险怎么控制?”回答是公司的九不准：不准对客户开展融资、融券业务；不准接受客户全权委托买卖证券；不准对客户证券买卖的收益或损失作任何承诺；不准开展自营业务；不准从事一级半市场的收购业务；不准对外拆借资金；不准对外担保；不准擅自开设银行帐户；不准开展未经授权的业务。

    厉行节俭 低调务实

    国信公司的高层领导一直以低调、务实的风格享誉业界。

    这种风格影响着公司的员工。证券业素有大手大脚的习惯,可在国信,除非常重要的文件外,一般工作用纸都尽量使用废纸的背面。

    事实上,决定一个公司成败的关键是这个公司前几位领导者的能力和水平。最高层面的人,必然是把经营这个企业作为一种人生事业的追求。当这些人身上内在深处的可贵要素释放出来时,就可能变成一个组织的动力元素。

    从2001年初,国信开始实行全成本核算管理体制,带来了各部门管理方式和观念的变化。而去年下半年以来,国信的改革管理思路逐渐明确起来。

    针对变革,公司成立了流程化与绩效管理领导小组,在有效梳理各部门作业流程的基础上,用四维考核标准设计各部门的绩效测评指标。

    去年10月,为进一步提升公司的核心竞争力,国信证券对公司的组织体系进行调整,设立经纪、投资银行、资产管理和投资四大经营业务事业部。事业部是公司负责某一主营业务的经营单位,实行单独核算,拥有相应的经营管理职责和权利。但公司仍对各事业部的发展战略、重大决策、重要人事和财务、风险监控等实行集中管理。公司班子副职不再实行分管制,直接担任事业部总裁或总经理,建立了扁平化的管理平台。

    在国信看来,最困难的经营僵局有时能给企业带来最佳的发展时机。在低迷时期,采取正确举措的公司,一旦经济复苏,将能非常有力地击败对手。

    就此而言,降佣的开始正式宣布了一个时代的终结———在中国高垄断利润温床下沉睡的第一代券商正在痛苦中获取新生的资本。而从另一个角度来说,这可能又是一个时代的开始,在一种沉重责任的驱使下去寻找新的平衡———复归和谐造就了第二代券商。

    在新的赢利模式还没有最终确立的时候,今后中国的证券公司经纪业务究竟会向什么方向走?打破这个行业的早期垄断和暴利是必须的,但是在营造竞争的市场化环境中,前进的路怎么走是需要探讨的。在中国宏观经济持续向好的背景下,经过了两年调整的证券市场开始透出阵阵暖意。但是,中国券商并没有渡过“最危险的时刻”,适应市场发展的体制性变革还远没有到位。而在前面不远处,在世界资本市场的竞技场上,中国证券业变革的脚步越来越清晰。

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