用正确的营销战略打造一流券商(2)

笔者认为一个券商服务各类不同客户的时代已经过去，差异化的时代已经到来，只有每个券商都实行差异化经营，才能形成各自不同的核心竞争力，才能获得丰厚的利润，健康稳健的快速成长！
       第一步，券商必须进行市场细分为公司找到目标客户群。
       面临着形形色色的客户群体，各类客户对服务需求存在着很大的差异。对这种差异不仅体现在对金融产品类型和档次的需求上，还体现在对服务方式、服务渠道及服务内容等方面。一个券商面对企业内众多的不同的客户群体，对一类客户群体的服务增加必然影响到另一类客户群体的服务减少，资源无法集中必然导致所有客户都无法服务得好。因此，应当全面分析市场，根据顾客的差异性，将顾客市场化分为更小的子系统或顾客群体。新的方法包括按照客户接受服务的方式分为现场和非现场客户；按客户地理位置可以分为中心城市客户和边远地区客户；按年龄的不同分成不同的群体，如青年、中年、老年；按投入时间的多少可以分为专职和兼职等；按不同社会地位的人分为金领、白领、蓝领等等；每种群体中的客户又可以分为不同级别、不同类型，最后还要交*分类。总之要从战略意义上来考虑客户分类。而对客户分类理解的差异和政策的不同,就将导致企业的经营策略有所不同。这样券商面临的市场就不再是笼统、模糊不清的市场，而是明晰的有着不同特征的市场.然后对行业状况进行分析、对竞争对手的实力进行分析、对自身各方面的资源多少等等进行SWOT（优劣势、机会与问题）分析等等，并从中选出对最有利的一个市场作为自己的目标市场。在此基础上，制定与之相适应的营销方案或策略，整合公司所有资源，提供个性化与差异化的服务，以实现用最低的成本达到客户最满意的程度，构筑一条差异化的价值链，从而获得其他企业无法替代的核心竞争力。

       第二步，通过定位成为领导品牌。
       2001年，美国营销学会评选有史以来对美国营销最大的观念，结果不是产生于五十年代的USP（独特的销售主张）理论、也不是产生于六十年代广告教皇大卫•奥格威的品牌形象理论，也不是营销泰斗菲利浦•科特勒所架构的营销管理及消费者“让渡”价值理论，不是竞争战略教父迈克尔•波特的竞争价值链理论，而是产生于七十年代的杰克•特劳特的定位理论。定位理论则强调研究客户的心智、强调类的独特性、强调第一、创造在客户中的心理位置。以下就结合定位理论谈谈怎样在国内证券市场成为领导品牌。
       从1923年至今的八十年里，美国的25个与生活息息相关的行业中，领导品牌几乎没有变过，只有三个品牌丧失了领导地位。恒久不变是好处之一，领导者还有比跟近者溢价高的好处，即使产品是一样的，甚至不如跟随者，但这个重要吗？各种好处都属于领导品牌。所以定位理论告诉企业人：营销的终极目标就是取得类别的领导地位。领导地位既然如此重要，想必是企业人全力以赴要去争取的吧，事实不是这样的。恰恰相反，太多的企业一旦在某个领域取得一定地位之后（当然离领导地位还有距离），就草草率率地全面出击，国内的大券商大都如此。这样的企业，不论规模多大，也是不堪一击的。因为他不在任何一个细分市场中拥有主导权。如果你试图满足所有人，你肯定一个都满足不了；如果你想打败所有竞争对手，结果只有你自己被打败！随着竞争的加剧，他在各个领域都将被专家级对手狠狠狙击，如在经纪类遭到富友的狙击，在投行遭到中金公司、摩根•士旦利、高盛的狙击，在网上交易遭到嘉信的狙击，从而出现全线救急的状况。其实本文前面也已经提过，其实美林也只是服务中产阶级这个客户群体而已，这也是美国有那么多大小券商，但是因为各有各的明确定位，形成了差异化的领导地位，所以全美200多大小家券商都在各自的领域活得各有各滋味的道理。孙子说：“故不尽知用兵之害者，不知用兵之利也”，只有当你充分了解到不具领导地位的灾难时，你才会对取得领导地位，有近乎宗教般的虔诚。
       如果你坚定了要做领导品牌的信仰，那就简单了，现在让我们告诉你：要成为领导者，只需找到你可以领导领导者的地方，奋力前进就行了！——这就是我们要告诉你的成为领导品牌的全部秘诀。说简单的确是无比的简单，要说容易那就大错而特错了。你必须集中兵力，在某一方面取得绝对优势。
       你也许发现了，这种方法非常有利于后进者。这也是广大的中小券商与生俱来的优势与机会。优势是你没有先行者雍肿的包袱，你可以藉由凝聚焦点，在大券商的某个环节中取得优势而成功。格兰仕就是一个好例子。通过集中从而取得微波炉领域中的主导地位。空调领域已有格力凝聚了焦点。目前看来，格力似乎找到了他可以成为领导者的地方，那就是做个空调方面的专家——中国家电的出路正在这里，不是要你像美国的咖啡店一样，大而全系列供应，而是要学习星巴克一样，聚焦到你可以成为领导者的地方，现在有一种流行的论调是：中国企业缺乏核心技术，不可能成为世界领导者。这是一种似是而非的“看法”，不明白营销的本质是一场心智之战，而非产品战与技术战。当你取得市场主导地位之后，消费者自然会“认为”你的技术就是一流。通用汽车的技术人员写成的《晴日又见通用汽车》一书中说出了一个鲜为人知的事实，在通用汽车的历史上，只有1939年和1949年有过两次技术上的革新，其它所有的汽车革新技术都是福特与克莱斯勒的贡献。技术落伍的通用影响了他的领导地位吗？答案是当你成为领导者之后，你自然就有利润去发展技术，也最有钱去建立起消费者对“技术”的认知。今天，中国证券市场已经开始逐步向外开放，明天，我们面临的是全球市场，在中国，海通、银河等是大券商，但在全球证券市场，海通、银河等只是中小券商。因此，国内券商要做的是聚焦，明确定位！为什么大多数券商学富友营销模式学不成功，因为大家只看到其经纪人做得成功，却没有发现其有着明确定位，只做中小客户的经纪业务才是其成功的关键（当然，富友是个经纪类券商，只能做经纪类业务也是原因之一）！目前国内的大券商们是不可能做一个只做经纪业务或只做资产管理、或只做经纪业务中的某一客户群体的公司，这是领先者的包袱，正是后进者的优势，规模不重要，重要的是明确的定位！很遗憾，能充分看出并利用好这一优势的企业并不多见。
       现举例说明，假设打败英特尔证券（以下简称打败英特尔）经过市场调查，然后市场细分后决定只服务于月收入5000元以上的白领阶层客户群体。以下均为假设，我们来看一看其怎么获得核心竞争优势的：
       1、在细分市场上取得绝对的资源优势。银河证券有1000名证券咨询人员，打败英特尔只有100名，从整体看起来银河10倍于打败英特尔，差距巨大！但是银河1000名咨询人员分布于公司各个部门资产管理部、自营部、经纪业务部，其分到经纪业务部的咨询人员只有200名，而最后分到经纪业务部里面服务于月收入5000元以上的白领阶层客户群体只有20名。而打败英特尔整个公司的咨询人员都是服务于这个客户群体的，这时再比较，打败英特尔反而5倍于银河了！依此类推，打败英特尔在服务这个客户群体时（下面的比较都是指在服务这个客户群体时的情况）所有的资源都要比银河多。
       2、服务项目比对手更加齐全、服务品质比对手更好。上面也说过，不同的客户的需求存在着巨大的差异，因为打败英特尔所有的资源都要比银河多，所以可以比银河对这个客户群体的需求做深度的了解，也可以服务得更好。
       3、占领投资者心中的领导位置。根据定位理论，营销的本质是一场心智之战，而非产品战与技术战。那么打败英特尔在对客户宣传时可以说：我只为月收入5000元以上的白领阶层，从而占领他们心中的领导位置。而银河是不会也不可能这样说的，他如果这样说了，他其他类型的客户群体会离他而去。而打败英特尔却可以将其他券商的这个类型的客户群体一网打尽，从而获得丰厚的利润。
       4、给营销带来极大便利。目前国内比较流行的梁延夫证券营销和伟海客户经理以及其他的证券营销培训告诉大家的是那里都有券商的客户，好象找客户轻而易举！但在实际的客户拓展中，诸多券商的营销人员听了他们的培训后都不知道自己的客户在那里，满街好象都是自己的客户，又好象都不是。而打败英特尔定位以后，这个问题迎刃而解。经过市场调查，这个目标群体什么时间在什么地点出现，平时喜欢看什么电视、什么报刊，有些那些喜好等等将一目了然。营销人员将在适合的时间出现在适合的地点对客户群体进行营销。公司的广告不会有一大半都浪费了，只在客户喜欢的电视时间、报刊打广告。公司的资源将得到最大限度的利用，营销人员的效率将得到极大的提高。