用正确的营销战略打造一流券商(3)

怎样为自己的客户制定佣金水平都将不象其他券商那样杂乱无章，每个公司都有一大堆无效的没有科学根据的定价了，而是可以得以科学的制定了。
要新建营业部时，可以根据目标客户群的大小和可实现程度制定准确的营业部面积大小；旧营业部的面积调整到什么程度都是根据目标客户群的大小调整，都是科学有根据的了，而不是盲目的了！
       以上仅是怎样获得竞争优势的很少的几项，其中的好处相信已经显而易见，笔者只是简单的描述一下，就不一一列举了。
       正确的营销战略可以保证企业不南辕北辙，因为现在已经不是*努力就可以成功的年代了。战略错了，越努力却离成功越远。以上所说的是提醒券商，只注意学习例如富友等模式的营销战术，而没有正确的营销战略，是不可能成功的。只有在经过市场细分和定位指定了正确的营销战略才有成功的可能，因为正确的战略可以回答一个企业在营销行为中能做什么，不能做什么，为谁做什么，以及怎样做的一系列关乎全局和长远的问题。它将清晰的界定如何在企业的核心价值客户群体中建立并维护长久的认知价值与品牌偏好，并通过存在于企业与客户之间信息互动，形成客户对企业的认知与忠诚度！
       但是，明确的市场定位听起来似乎很简单。但实际操作起来很艰巨复杂。如富友证券将目标市场定位于中小投资者，那么随之就要建立与之相适应的营销体系，整个公司从组织结构、管理模式、资源配置、业务流程都要根据市场定位进行再造，甚至公司原有的权利机构都要调整，利益格局重新划分。这是个系统工程，如果轻易的做一刀切的变革会带来公司管理的震荡导致业绩迅速下滑，最后导致变革失败！大鹏证券的FC投资顾问的变革为什么会失败，就是在国内金融产品和营销人才等各方面都还没到位的时候就作出一刀切的迅猛变革，公司的肌体一下子承受不了，导致变革必然失败！那么对于象打败英特尔这样的综合类券商应该怎样变革呢？对于打败英特尔这类的大型券商来说，营业部分布各地，所处市场环境各不相同，一时间也很难做统一的市场定位。那么为了公司长远的发展形成有独特优势的核心竞争力，公司的变革应该先从营业部开始逐步变革！据《中国证券报》报道称打败英特尔证券要进行经纪人队伍建设、试点推行集中交易模式，证明打败英特尔证券的高层领导是英明的，要进行营业部的变革，首先就应该进行大集中和经纪人方面的变革。下面我们就具体来谈一谈怎样从经纪人模式开始进行营业部的变革。

经纪人营销模式分析
       券商为什么要实行经纪人制度?因为经纪人制度是适应客户资源最大化经营目标的一种有效制度安排。尤其在券商于总部实行大集中技术后，券商要将营业部的职能转变为客户资源服务和管理以及营销中心,就必须要实行经纪人制度。
       目前国内券商正在大力推广证券经纪人营销体系建设,虽然零零星星有券商一直在做这方面的工作,但均谈不上形成体系,离高绩效的经纪人团队的建设目标有不少差距。所以,经纪人营销体系在国内仍然属于一个新的课题。
       国内证券营销专家梁延夫研究众多国内外券商经纪人团队建设案例,结合国内券商实际情况,提出券商经营经纪人的五种参考模型，笔者将结合国内券商的具体案例一一分析。
       参考模型之一:稳健金字塔型

       概念：经纪人为证券公司正式员工,设计此模型是考虑到营业部现有员工大都在企业工作多年,一般并无过错,但行业发生变化,必须使他们转型成为一线销售人员。
优势：可以较好地稳定人心,使员工能够保持归属感,可以将企业原有的价值理念和企业精神较好地展现给客户。
       缺点：原有员工的依赖心理较为严重,且长期养成的被动工作习惯和惰性思维将影响营销改革成效。
     国内典型的案例：大鹏模式  投资咨询便利店
     瞄着美林证券的样板，大鹏证券推出了FC（投资理财顾问）制，将目标定在了建立一条金融产品的流水线上。从券商角度看，FC是流水线的最后营销环节；但若从客户的角度看，FC又是他们享受到流水线服务的第一个服务窗口。
       2001年底，大鹏证券将原有的FC制度进行了变更，同时将原来的经纪管理总部改组成金融销售公司。其后，公司下属所有证券营业部全部实行全新的经营模式。
       在新模式下，原来的电脑房、财务、办公室等工作人员组成营业部的后台，主要负责营业部的后勤保障和硬件支持；其余员工分成若干个“投资顾问小组”组成营业部的前台。
       每个小组包括高级投资顾问、投资顾问和助理投资顾问等若干名员工。营业部的存量客户按资金大小全部被分摊到各个投资顾问小组，投资顾问负责向自己小组的客户提供包括销售金融产品、行情咨询等在内的一系列服务，并承担新客户的开发工作。
       在分配制度方面，他们制订了具体的计算公式，根据每个投资顾问的存量、客户交易量、新开发客户的资金量和交易量来确定其每月收入。
       改革以后，营业部的职能被定位在替公司销售金融产品。公司专门成立了金融产品开发部门，由综合研究所负责加工，目前主要是为不同资金量和不同投资风格的客户提供投资组合。
       模式分析：从大鹏证券的理念来说，非常到位。跟大鹏一样国内很多大券商都想跟美林*拢,在经纪业务中以优质咨询取得优势，国内同时推出类似理财顾问的券商还有世纪证券的“金融规划师”、银河证券的“综合理财规划师”等等。但是这种理念有3个问题没解决：
       1、美林提供的是综合理财咨询和服务,国内券商只能提供证券投资咨询服务,两者的附加值有很大区别。综合理财业务的开展要与金融混业化结合在一起,目前国内做不到。无疑这个理念对于目前的市场来说太超前了。
       2、就算国内市场可以推出很多金融产品。那么还有一个挑战，那就是证券营业部员工的个人综合素质正面临着前所未有新的挑战。美林同时拥有证券、保险、银行、基金等公司，所以，美林的每一个投资顾问都是一个全面的能手，碰到客户有什么需求，都能够让公司的后台开发设计出针对客户本人的全面产品组合，这样的做法，一是培养了公司的忠诚客户群，二是培养了财务顾问的工作技能，提高了财务顾问的社会价值。从这里可以看出，要成为这样的一个财务顾问，对个人的综合素质要求是何等的严格了，我们的证券营业部员工无疑还没有做好准备！
       3、证券营销人员除了要有专业全面的金融理财知识外，销售、营销的技能至关重要。而大鹏证券进行的FC团队都是从营业部员工转化而来，营业部员工长期以来养成了被动工作的习惯，无法适应主动的市场拓展工作，严重缺乏开发客户和开拓市场的能力。大鹏建设FC团队的理念非常到位，但是，因为缺乏产品的配套、训练的跟进和真正有市场行为能力的人，最终效果非常糟糕。国内大部分的券商学习“富友”模式，但是学到了模式也没用，营销管理和营销能力缺乏使所有券商学了也不可能成功。这点会在后面继续谈到。