用正确的营销战略打造一流券商(4)

参考模型之二:完全外挂型

       概念:一种全新的经营方式,类似于将业务进行有条件的外包,鼓励建设工作室。营业部和经纪人团队是以合作伙伴的形式共存。
       优势:可以给经纪人团队更大的经营自主权利,使其主观能动性得到最大限度的发挥,政策方面则可以做到灵活多变,收放自如。
       缺点:存在一定的道德风险和政策风险,风险管控工作要落到实处,才能够保证企业的品牌不受损害,客户的利益得到保证。
       国内典型的案例：富友模式  分田到户
       富友证券脱胎于开封证券，仅有５个营业部，但2001年其Ａ股市场占有率由１‰上升到３‰。
       自2000年下半年起，富友证券开始试行“区域经理＋销售小组”的营销模式，以客户的服务需求为出发点，将经纪业务分为售前、售中、售后三个环节，并以此将证券营业部内开户、交易、咨询等功能进行分解和剥离，然后进行排列组合，重新配置资源，构建新型营销体系。
       售前即成立各类销售组织，专门负责客户开发与维护；售中由公司专门成立客户服务中心，为客户提供开户、查询等标准化的服务；售后则成立富友证券俱乐部，为客户提供投资咨询等增值业务。
       对销售组织，富友证券进行了革命性，也是颠覆性的改革——分田到户。具体做法是：
       １、产权转让：营业部将客户资源按散户、中户、大户和非现场客户，向各销售小组进行招标，将客户产权从证券公司名下改判为经纪人所有，经纪人可以在他们所得的佣金分成比例（７０％）之内决定佣金价格，公司没有客户，营业部总经理没有客户，客户的产权都归销售小组所有，当有销售人员离开时，可以将自己的客户有偿转让给他人；
       ２、成本摊销：每一小组都是独立的财务核算体系，其服务和开发客户所对应的水、电、物业、保安、场地租金、人员工资等均列入销售小组成本，由每个销售小组按自己的开发能力进行投标；
       ３、加盟缴费：销售小组在头一次工作之前，还要向公司缴纳一定数额的创业基金，算是销售小组缴纳的特许加盟费。
       销售组织为了降低成本，常动员客户回家，富友现场客户的比例也迅速下降，他们就可把精减出来的空间用于建设售中和售后环节，也可租给更多的销售组织，公司降低的成本立即就能转化为公司的收入。
       富友认为，经过两年的努力，自己已在总成本、价格和服务三个方面实现领先，计划将市场份额由３‰增长到2004年的10‰。
       模式分析：国内券商在学富友的销售模式时，大部分都没有做体制上的相应变革，所以比较难以成功。正如原富友证券的助理总裁现任兴安证券助理总裁的周华成所说：富友改革的最大特点是——内部轻易不会败，外人也轻易学不会。事实似乎正是如此。比起业内所有的经纪人制度来，富友的销售体制之无情，完全与券商既有的皇粮乳母文化背道而驰。
       1、制度变革
       据富友证券新任总裁陈晓栋透露，今年以来，全国100家券商中的50%以上都主动与富友做过深入交流。但记者从市场了解到，除了那些体制灵活、资本结构偏民营化的小券商外，绝大部分大中型券商都表示：富友的模式好，但是学不了。有些大券商最近也尝试过，将原来的皇粮拿走，让销售人员自带干粮。结果，当销售人员因业绩上不去只能拿400元底薪时，奇怪的事情发生了：这些销售人员没有被淘汰，新的分配体系却已经被废掉了。
       近来，有此痛苦遭遇的券商恐怕不在少数。结果是，从富友取回的经，多半都被放到券商的展览橱窗中，无法落地。业内资深专家认为，这其中的根本原因在于，当前端的销售体制开始进行改革时，后端的管理体制却纹丝不动，使前端的改革变成断了线的风筝。而富友的改革，恰恰也在这点上具有独家借鉴意义。富友原董事长崔岩认为，券商销售体制改革的关键，并不是仅仅在前台拉起一个经纪人队伍，而是要同时下手修整后台，因为后台是公司内部权力和利益的矛盾焦点，又是管理的神经中枢。这里的手术动不好，公司会立刻全部瘫痪。尽管目前所有券商都清楚，控制成本是券商转型手术的第一目标，但却很少有人意识到，应该从物业管理入手，更没有勇气去改革整个财务体制。但富友证券的改革，却偏偏是咬牙从这里下刀的。
       2、新概念——券商物业管理
       取消散户厅，富友把散户厅在业内第一个将它放入历史档案。富友现在在营业部建造的大部分是工作间，全部由销售小组租用。富友为销售小组负担的成本几乎已降为零；因为富友的房屋租金包括：实际房租、水电费、物业管理费、电话费、上网费以及就餐和饮用水费用。
       让人最感意外的是，即使同在富友证券的一个营业部的一楼大厅，各个区域的地价也有高低之分。如：一楼的级差系数为1.15，二楼的为0.85。而且，一楼*门口*窗户的地域与后面采光、通风都不好的地域之间还有级差。这样一来，销售小组在选地方时，便不得不量力而行。
“实际上，我们现在就是在证券公司中搞房地产经营和物业管理。”  富友这样认为。而对于绝大多数券商来说，物业的成本是最高的，也是很难变动的。
       3、员工持股
       当时富友是业内唯一一家真正由职工持股的证券公司，连司机都可以持股。据传，富友之所以能够如此作为，不仅因为其资产状况健康，更因为富友证券背景单纯，完全由民营资本掌控，既不受地方政府的钳制，也没有国有资本的羁绊。富友在成功实现了职工控股后，立刻营造出公司员工当家作主的企业文化。很快，这个弹丸小券商便迸发出大中型券商所无法企及的创新活力（目前由于资本的进入，富友已经彻底卖掉了职工股）。以前在国内极具活力的港澳证券的创新动力，也是来自于员工的主人翁使命感（港澳证券不是职工控股，但是员工误以为公司是自己的，具体情况不在此叙述）。
       富友的营销模式是比较有操作性的，但从以上3点来看，其他券商只有在整个制度上向其*拢，才有望达到其高度。
       4、区域营销中心
       虽说富友证券在经纪业务上十分突出，让不少大券商还“屈尊”向富友讨教经纪业务，但从去年以来的大熊市，各大券商频频告急。但是对于富友这种小券商来说，要想在经纪业务赚取太多的利润度过证券业的严冬，也实在是步履艰难。增加注册资本金，利用综合类券商的角色觅食，成了富友证券的惟一绝招。富友增资扩股至1.5亿元已于去年9月大功告成，而马不停蹄继续增资扩股至8亿元的方案，也正在酝酿之中。而目前新的资本进入富友，也是意在富友资产管理公司。这证明单纯的经纪类业务也是使富友头痛的。所以其他综合类券商如果发挥本身的优势，在营业部建立区域营销中心，进行大资金、机构等的财务顾问、资产管理等综合业务营销，也是可以形成自己的优势的。现在已经有很多券商包括笔者目前所在的汉唐证券以及国信等等。但目前成功的还没有，主要也是因为人的原因。这点我会在下面谈到的。
       5、专业的营销人才
       富友证券当时的总经理胡延如一向偏好营销，他对优秀营销人才有特殊感觉。2000年4月，胡在朗讯公司一位董事的演讲会上认识了当时还在易富网的郭君。时逢互联网热潮尚未减弱，郭君对网上证券营销的独到见解，给胡延如留下深刻印象。
       ----在当时连证券公司都蜂拥去做ICP的年代，郭君最看好的依然是网上证券交易。“佣金是碗里的，服务收入还在锅里甚至田里呢。”而他对营销的持续热情，在证券业更是少见。郭君曾分别就职于锦州证券和港澳证券。也许因为酷爱营销，在券商中又无用武之地，他后来转战赢时通和易富网。郭君后来应胡延如的邀请担任富友公司的市场总监。后来胡延如又请来原携程网的运营总监李兴春担任富友证券的营销总监，请原易富财经网总经理陈晓峰担任运营总监。从网络公司聘请毫无金融背景的营销专业人员担任证券公司的高管人员，这在业内即使不是头一次，起码也为数不多。此举在业内引来不少非议，但它至少能说明一个问题：小小的富友证券要作证券营销领头羊。
         从富友以上的这种行为可以看出，有了一个好的营销模式，也要专业的营销人才才能实现，其这套模式也只有专业的营销人士才能设计出来。营销是一门很专业的知识，没有一定的积累是不行的。而绝大部分券商有了富友这套模式也很难推广，因为都没有合格的专业营销人才。目前的大部分券商不管高层还是营业部经理对营销的理解不深，一知半解，很多半路出家的从金融转做金融营销的基本上都做得不行。笔者所在的汉唐证券公司曾经请香港的DBS唯高达进行营销咨询，选了笔者所在的佛山营业部做营销试点，后来做得十分失败，因为当时选的佛山营业部负责配合营销试点的负责人根本就不懂营销，对DBS唯高达的营销指导根本就不能理解。汉唐从去年5月份招聘了一个以前做金融后来半路出家搞金融营销的所谓证券营销专家担任经纪业务管理总部的市场部经理，指导公司所有营业部的营销工作。其也选了佛山营业部做试点。其搞的基本也是学富友模式的，一般的没学过营销的对他那套很佩服，可真正懂营销的专业人士一眼就可以看出其的营销功底实在是不扎实，对富友模式根本就没有真正理解，肤浅得很。另外其还有一个指导思想是地毯式营销，通吃所有客户，其实这违反了营销的最基本规律，一个企业只能服务一部分客户，而不是所有客户。当然，其最后也是以失败而告终。
       综上所述，目前无论券商学习那种营销模式，如果在营业部级别没有专业的营销管理人才执行营销运作，那么营销改革必将失败。
       参考模型之三:星系运转型

       概念:适用于大型券商建设区域销售中心和服务中心。在某些行政区域,例如同一个城市里有五、六家营业部,将现有的营业部统一调度,实行资源最优配置,使资源创造出最大价值,使用本模型比较合适。
       优势:在统一声音和统一行动对外之余,还可以将各自为政的营业部较好统一起来,凸显品牌优势,其与区域管理中心职能类似,但没有行政色彩。
缺点:行政性的干扰将有可能导致模型运行不畅,人为的因素将决定模型运转正常与否。同时,具体的利益分配问题也将对模型的运作产生影响。
     此模式主要谈的指券商区域营销体制的设置，必须结合其他模式谈。目前富友的营销运作也是准备以省域为单位设置的，很多券商也设置了相应的区域业务总部，关键是看券商是不是以营销管理的模式统一运作，涉及内容太多，在此不多谈。
     参考模型之四:全员市场型

       概念:将营业部区分为前线和后线两部分,前线的工作就是销售,后线的工作是提供相关服务。有些券商已经在尝试着做。
     优势:前后线的职责非常明晰,前线的销售人员包含转型的经纪人和聘用的经纪人、兼职经纪人。
       缺点:后台的服务能否跟进到位,能否为前线的销售提供足够的资源和支援是难点问题。同时,前后线泾渭分明,有可能导致外勤员工自认为低人一等。所以,在服务流程和公司政策上,保证向一线倾斜非常关键。
       此模式很多券商都在运作，以广州为例就有联合证券荔枝湾区营业部、汉唐证券中山大道营业部等诸多券商的营业部在运作。据调查表明，90%的执行此模式的营业部都存在后台员工看不起前线销售人员的情况，导致最后矛盾重重，工作难以进行。富友模式也包含一部分此模式，富友内部整合分为营销和运营两大平台。而在二者之中，也有服务与被服务的关系。包括财务、行政、技术、人力资源等在内的运营平台，以往仅仅被看作管理平台，但在富友的新体制中，它又担负起为营销提供服务和支持的义务。所以此模式要同整个营销体制变革结合起来，变后台为服务和支持系统才会有效。
       参考模型之五:网络虚拟平台

       概念:针对非现场交易越来越发达而设计。远程交易和非现场交易的发达同样离不开经纪人的贴身服务,所谓"天地人网"就是这个道理,人的因素不是机器和新技术所能取代的。
优势:可以利用经纪人将企业的各种资源最有效地整合在一起,使企业资源发挥最大效用,同时,营业部可以通过天地人网的运作,彻底突破原有的地域禁锢。
       缺点:券商很容易对人的作用低估,过分迷信现代技术手段,最终导致新的虚拟平台与别人毫无二致,无法建立企业的核心竞争优势。